The choice of strategy for dairy plants

Abstract

In the article on the example of JSC «Molprom» it is shown the consistent use of strategy development matrix methods: regular and extended matrix of Boston Consulting Group, vision matrix – with the existing and the desired state assessment.

Full Text

Разработка реальной стратегии для организации требует соответствующего научного обеспечения, что делает актуальным апробацию существующих методов менеджмента и их применение с учетом внешних и внутренних факторов развития отечественных организаций. Цель исследования – апробация методов разработки стратегии для молокоперерабатывающего предприятия. Задача исследования – разработать стратегию для ООО «Молпром» на основе матричных методов – обычной и расширенной матрицы БКГ (Бостонской консультативной группы), матрицы видения с оценкой существующего и желаемого состояния. ООО «Молпром» – молокоперерабатывающий завод, располагающийся в п.г.т. Хиславичи, Хиславичского района Смоленской области. ООО «Молпром» специализируется на выпуске сыров, сметаны, масла крестьянского. Исключительно по заказам и на выгодных условиях производит творог развесной. В структуре производства выпуск сыров составляет примерно 70%, масла – 25%, творога, сметаны – 5%. Завод был спроектирован на переработку 120 т молока в день. В период финансовых затруднений (1992-1995 гг.) большая часть оборудования была распродана для погашения задолженностей. В результате ООО «Молпром» перерабатывал не более 30 т молока в смену. В 2003 г. ООО «Молпром» закупил установку по производству сыра «колбасного плавленого копченого». Это позволило более эффективно использовать поступающее сырье. В августе 2004 г. были приобретены пресса и формы для производства сыров «Эстонского» и «Голландского круглого», а также специализированная упаковочная машина для сыра «Российского». В январе 2005 г. за счет собственных средств был приобретен полный набор оборудования и агрегатов, общей стоимостью 10 млн. руб. При наличии вышеперечисленного оборудования, ООО «Молпром» стал перерабатывать на 30-50% больше сырья за тот же период времени, и при тех же затратах. В 2008 г. были установлены дозатор и запайщик для розлива пастообразных молочных продуктов. С их помощью начали фасовать сметану в пластиковые стаканчики. Фасовка сметаны позволила существенно увеличить ее выработку, и принесла весьма значительные доходы (производство сметаны более чем вдвойне выгоднее производства масла). Для того чтобы ускорить сбыт дополнительных объемов производства, было организовано собственное торговое представительство в г. Смоленск, которое функционирует с июня 2005 г. и реализует небольшие объемы сметаны, масла, творога и др., которые пока считаются неходовыми позициями за счет небольшого объема выпуска и нераскрученного бренда. Для окупаемости затрат на содержание данной структуры достаточно наценки в 5%. Так как все посреднические организации в Смоленске делают наценку 10%, то спрос выше, что обеспечило не только окупаемость торгового представительства, но и приносит прибыль в размере 50-250 тыс. руб./мес., позволяет реализовывать весь необходимый объем продукции. Сырое молоко в Смоленской области сегодня – товар, на который существует постоянный спрос, превышающий предложение. Спрос на сырое молоко в области сегодня в 2 раза превышает предложение. Например, в Смоленске находится крупнейший переработчик молока Смоленской области – ОАО «Роса», потребляющий 40% молока области. Молоко давно поделено между переработчиками области, его нельзя привлечь даже более высокой закупочной ценой. В работе [4] рассматривая рентабельность молочной продукции, авторы отметили, что в цепи производство-переработка-торговля наименьшую рентабельность имеет переработка сельхозпродукции, наивысшую – торговля. В 2010 г., уже после подписания в рамках организации «Союзмолоко» Соглашения о базовых индикативных ценах, рентабельность отдельных участников процесса производства и реализации молока составляла у сельхозтоваропроизводителей 18,6%, переработчиков – 2,8%, торговли – 48,3%. Для ООО «Молпром» также характерно снижение рентабельности на 5,68 пп (табл. 1). Таблица 1 Финансовые результаты деятельности ООО «Молпром», тыс. руб. Показатели 2010 г. 2011 г. 2011 г. к 2010 г., % Выручка 224356 185915 82,87 Себестоимость продаж 197324 172112 87,22 Валовая прибыль (убыток) 27032 13803 51,06 Коммерческие расходы 726 582 80,17 Прибыль (убыток) от продаж 26306 13221 50,26 Прибыль (убыток) до налогообложения 4448 2623 58,97 Чистая прибыль (убыток) 4351 2623 60,28 Рентабельность продаж, % 13,70 8,02 -5,68 Расширение ассортимента молочных продуктов в ответ на потребительские предпочтения идет в следующих направлениях: полезные молочные продукты с низким содержанием жира, соли, сахара, безлактозное молоко и пр.; - обогащенные молочные продукты с полезными бактериями, способствующими улучшению пищеварения, понижающими уровень холестерина в крови, BIO-кефир с инулином, сыворотка и сок и др.; экологически безопасные молочные продукты; кисломолочные продукты. Потребители, следящие за своим здоровьем и физической формой, чаще выбирают продукты в упаковке, которую можно взять с собой. Таблица 2 Покупательная способность среднедушевых денежных доходов населения по молоку и молочным продуктам, кг [3] Молоко и молочные продукты 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2011 г. Масло сливочное 88,9 94,4 88,8 83,1 Молоко питьевое и молочный напиток, л 607,1 589,4 546,5 517,1 Творог 121,7 130,9 131,1 125,4 Сыры сычужные твердые 67,8 81,2 77,4 77,8 Покупательная способность населения составляет по питьевому молоку 517 л в год, по сырам – 77,8 кг, маслу сливочному – 83,1 кг. В структуре потребительских расходов молочные продукты составляют 4,2%. В структуре производства сыров и сырных продуктов высока доля плавленых сыров (в 2011 г. – 29%, в 2010 г. – 33%), что объясняется смещением покупательского спроса на более дешевые сырные продукты. Сокращение доли плавленых сыров в производстве характерно и для ООО «Молпром». Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. В реальном бизнесе выделяют четыре базовые стратегии [2]: 1) стратегию ограниченного роста; 2) стратегию роста, включающую в себя: стратегию концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта); стратегию интегрированного роста (приобретение собственности; внутреннее расширение); стратегию диверсифицированного роста (производство новых продуктов); 3) стратегию сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация; 4) комбинированную стратегию – целесообразное сочетание всех рассмотренных выше базовых стратегий. Выбор стратегии основывается на различных методах, наиболее распространенные из которых матричные. Для выбора стратегии для ассортимента ООО «Молпром» воспользуемся матрицей БKГ [5]. На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). При этом ось Х – логарифмическая и имеет обратную направленность. По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси, и рисуется круг, площадь которого соответствует доле в объемах продаж организации. Относительность означает, что показатели получены делением на наибольшие. За счет этого в диапазон от 0 до 1 вмещаются показатели значительной величины. Полученная матрица представлена на рисунке 1. Ассортимент ООО «Молпром» представлен в квадратах матрицы «звезды» и «собаки». «Звезды» – перспективные бизнес-единицы, обеспечивающие будущее, лидеры на рынке: сыр «Голландский» 45%, масло крестьянское, сыр «Российский» 50%, сыр «Костромской» 45%, сыр «Пошехонский» 45%. «Собаки» – не приносят высоких доходов и не имеют текущих перспектив: сыр «Эстонский» 45%, сыр «Голландский круглый» 50%, сметана 20%, сыр колбасный плавленый, сыр «Буковинский» 45%. Для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы, в этом случае ось Х проходит через ноль и отделяет сокращающееся производство. В расширенной матрице Бостонской группы выделяют квадрант «боевые лошади», товары которого приносят небольшие денежные средства и имеют шансы на успех на рынке и квадрант «птицы додо», товары которого требуется снять с производства [1]. -2 -1,5 -1 -0,5 0 0,5 1 1,5 0,001 0,01 0,1 1 10 относительная доля рынка Масло крестьянское Молоко 2,5% Сметана 20% Сыр "Буковинский'' 45%' Сыр "Голландский'' 45% Сыр "Голландский круглый'' 50% Сыр "Костромской'' 45% Сыр "Пошехонский'' 45% Сыр "Российский'' 50% Сыр "Эстонский'' 45% Сыр колбасный плавленный Рис. 1. Матрица БКГ для продукции ООО «Молпром» Результат построения расширенной матрицы БКГ представлен на рисунке 2. Относительный рост рынка 1 Высокий «Звезды» Сыр «Голландский» 45% Масло крестьянское Сыр «Российский» 50% Сыр «Костромской» 45% Сыр «Пошехонский» 45% «Трудные дети» 0,05 Низкий «Дойные коровы» «Собаки» Сыр «Эстонский» 45% Сыр «Голландский круглый» 50% 0 Отрицательный 1 «Боевые лошади» 0,1 0,01 «Птицы додо» Сметана 20% Сыр колбасный плавленый Сыр «Буковинский» 45% Высокая Низкая Относительная рыночная доля Рис. 2. Расширенная концепция матрицы БКГ для ООО «Молпром» за 2009-2010 гг. По результатам построения этой матрицы может быть предложена стратегия реорганизации или ликвидации для продукции квадрата «птицы додо»: сметана 20%, сыр колбасный плавленый, сыр «Буковинский» 45%, стратегия ограниченного роста для ассортимента квадрата «собаки»: сыр «Эстонский» 45%, сыр «Голландский круглый» 50%, стратегия роста, связанная с инвестициями – ассортимент квадрата «звезды». ООО «Молпром» уже в 2010 г. сняло с производства сыр «Буковинский» и сократило производство сыра колбасного плавленого. Так как под стратегией часто понимают модель достижения цели организации, то такая модель должна отражать параметры образа организации, предназначение и конкретные цели организации, поэтому следует воспользоваться наработанным материалом по философии бизнеса. Для разработки вербальной модели развития ООО «Молпром» составим итоговую матрицу, включающую конкретные параметры организации, оценённые в баллах (табл. 3). Таблица 3 Матрица стратегических параметров ООО «Молпром» Наименование среды Философия бизнеса Параметры Оценка существующего и желаемого состояния организации Величина разрыва 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Внешние характеристики видение Привлечение квалифицированных кадров, найм дополнительно 32 работников Х О 3 Формирование имиджа ООО «Молпром», проникновение на новые сегменты рынка Х О 2 Обеспечение лояльности клиентов Х О 2 Влияние на качество Х О 2 миссия Удовлетворение потребностей клиентов Х О 1 Расширение ассортимента молочной продукции и услуг Х О 2 Помощь населению в адекватном восприятии действительности Х О 1 Уличение доли рынка за счет строительства комплекса и достижения объема производства молока до 1,68 тыс. т Х О 3 цели Получение большей ценности продукции на 1 руб. цены за счет питательности, экологической безопасности продукции Х О 2 Установление долгосрочных и взаимовыгодных отношений с поставщиками и покупателями Х О 1 Обеспечение качества продукции (повышенные показатели белка и жирности) Х О 2 Рациональное использование денежных средств при использовании кредита, достижение окупаемости проекта за 4,1 года Х О 4 Внедрение инноваций в производство Х О 4 Внутренние характеристики видение Обеспечение устойчивого функционирования ООО «Молпром» Х О 3 Объединение деятельности многих в одном направлении Х О 2 Помощь в выработке критерия достижения целей Х О 3 миссия Эталон ценностей Х О 2 Мотивация работников к совершенствованию ООО «Молпром» Х О 2 Формирование социокультурных ценностей у работников Х О 2 Выравнивание вектора интересов сотрудников в одном направлении Х О 4 цели Рост имиджа ООО «Молпром» за счёт его развития Х О 1 Удовлетворение потребностей работников ООО «Молпром» Х О 3 Рост заработной платы работников Х О 2 Примечание: Х – оценка существующего состояния; О – оценка желаемого состояния. Разработка стратегии должна отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и желаемым будущим, а также вбирать в себя основное содержание сформулированных стратегических целей. ООО «Молпром» способно переработать около 100 т молока в сутки, однако мощности ООО «Молпром» загружены лишь на 40%. Единственный способ увеличить предложение качественного молока для переработки – создать собственный агрокомплекс. Стратегическое решение – строительство молочного комплекса на 1250 гол. дойного стада в деревне Череповище Хиславичского района Смоленской области. Это позволит загрузить мощности завода еще на 35-40%. Среднесуточная мощность агрокомплекса по производству молока составит 18,75 т молока в сутки. Коровы черно-пестрой голштино-фризской породы крупного рогатого скота – порода молочного направления. При правильном уходе и кормлении, применении новейших высокотехнологичных кормовых добавок, такая корова может давать 10000-11000 кг молока в год. В то время как продуктивность коров в Смоленской области – в среднем около 3000 кг в год. Рассчитанные показатели эффективности инвестиционного проекта: срок окупаемости – 4,1 года; дисконтированный срок окупаемости – 4,8 года; чистая приведенная стоимость – 274826 тыс. руб.; внутренняя норма доходности – 25,5% [6]. Разработанная матрица, представленная в таблице 3, включает описание внешних и внутренних характеристик организации по трем составляющим философии бизнеса – видению, миссии и целям. Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого состояния бизнеса по 10-балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления стратегии ООО «Молпром».