INDICATORS OF PERFORMANCE OF IMPROVEMENT OF THE ORGANIZATION STRUCTURE OF A MINING ENTERPRISE

Full Text

ВВЕДЕНИЕ В результате перехода РФ к рыночной экономике существенно изменились условия деятельности предприятий. Помимо производства заданных объемов продукции возникла необходимость постоянной адаптации предприятий к изменениям внешней среды, спроса на продукцию и обеспечения развития для сохранения и укрепления позиций на рынке товаров, труда, финансов. Вместе с тем, на большинстве горных предприятий и в их подразделениях продолжает сохраняться организационная структура, присущая деятельности в условиях плановой стабильной экономики страны, которая в недостаточной мере соответствует новым условиям хозяйствования. В связи с этим горные предприятия зачастую несвоевременно и ненадлежащим образом реагируют на изменения условий рынка, что приводит к значительным адаптационным потерям и создает угрозу их жизнеспособности. Цель работы: повышение результативности совершенствования организационной структуры горного предприятия. Используемые методы: в настоящей работе были применены методы анализа, измерения, сравнения, экспертных оценок, обобщения, математических расчетов, производственного эксперимента. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Ретроспективный анализ развития ряда горнодобывающих предприятий России и, в частности, комбината «Ураласбест» за период с 1960 г. [1] позволил установить, что при отсутствии соответствующего изменения организационной структуры в процессе трансформации цели предприятия происходит «размывание» должностных обязанностей работников. Под организационной структурой горного предприятия и его подразделений понимается определенное распределение ответственности, полномочий и взаимоотношений между работниками, обеспечивающее достижение целей деятельности. Неформализованные и несогласованные цели предприятия и задачи подразделений приводят к возникновению и сохранению неопределенности функций и обязанностей работников, неэффективному их взаимодействию, что ухудшает ситуацию и экономическое состояние подразделений и предприятия в целом, повышает риск его банкротства. Оценка уровня персональной ответственности должностных обязанностей всего инженерно-технического состава работников Рудоуправления ПАО «Ураласбест» от главного инженера до дорожного мастера в условиях сохранения организационной структуры при изменении цели предприятия показала, что за реализацию 50% всех должностных обязанностей отвечают одновременно более 4-х специалистов, за реализацию 20% отвечают одновременно от 2-х до 4-х специалистов и только 30% должностных обязанностей персонально закреплены за работниками. Сопоставление фактического результата деятельности работников Рудоуправления ПАО «Ураласбест» с требованиями, указанными в должностных обязанностях, показало, что доля функций и должностных обязанностей, выполняемых: в соответствии с установленными требованиями, составляет 13%; с приемлемыми отклонениями, не противоречащими новым целям и задачам - 34% и с недопустимыми отклонениями, противоречащими новым целям и задачам - 53%. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ИХ ОБСУЖДЕНИЕ С целью определения эффективности деятельности по развитию производственной системы горного предприятия в условиях адаптации к изменению рыночной среды и спроса на продукцию разработан интегральный показатель результативности изменения организационной структуры (формула 1). , (1) где - интегральный показатель результативности изменения организационной структуры, - показатель уровня персональной ответственности должностных обязанностей (формула 2), - показатель качества выполнения должностных обязанностей (формула 3). , (2) где - количество должностных обязанностей всех работников подразделения с персональной ответственностью, - общее количество должностных обязанностей в подразделении. , (3) где - количество должностных обязанностей всех работников подразделения, выполняемых в соответствии с установленными требованиями. Расчеты, проведенные по результатам анализа деятельности должностных лиц Рудоуправления ПАО «Ураласбест», а также по ряду других горных предприятий, показали, что значения варьируют в пределах 0,04-0,85, - от 0,18 до 0,90, - от 0,10 до 0,94. Корреляционный анализ влияния результативности организационной структуры горного предприятия на эффективность производственных процессов позволил установить полиномиальную зависимость производительного времени работы оборудования от величины интегрального показателя результативности организационной структуры (рис. 1). Производительное время работы оборудования, определяется как время, в течение которого оборудование выполняет свою функцию с рациональными параметрами [2, 3, 4, 5]. Определено, что увеличение интегрального показателя, определяемого показателями уровня персональной ответственности и качества выполнения должностных обязанностей, в 8-9 раз позволяет увеличить производительное время работы оборудования до 4 раз и, как следствие, снизить себестоимость производства до 2 раз. Установленная взаимосвязь результативности совершенствования организационной структуры подразделений горного предприятия и эффективности производственных процессов, выраженной величиной производительного времени работы оборудования, позволяет утверждать о целесообразности использования разработанного интегрального показателя результативности изменения организационной структуры для оценки результативности совершенствования организационной структуры подразделений горного предприятия. Разработанный показатель результативности совершенствования организационной структуры положен в основу методики совершенствования организационной структуры, которая представлена в общем виде на рисунке 2 [6, 7, 8, 9, 10, 11, 12]. Совершенствование организационной структуры включает четыре основных блока: определение цели предприятия, проектирование организационной структуры, приведение организации производственных процессов в требуемое состояние и контроль работы в штатном режиме. Для обеспечения непрерывного совершенствования организационной структуры предусмотрена цикличность всех процедур, направленная на обеспечение постоянного соответствия производственной системы меняющимся требованиям среды. Отличительной особенностью методики является наличие блока проектирования организационной структуры, предназначением которого является осуществление качественного системного изменения целей и задач подразделений предприятия, а также определения и уточнения персональных производственных функций и должностных обязанностей работников для повышения эффективности производственной деятельности в условиях адаптации к изменению рыночной среды и спроса на продукцию. Как правило, совершенствование организационной структуры предприятия производится посредством приспосабливания имеющихся должностных обязанностей работников под меняющиеся требования, в результате чего процесс приведения производственной системы в целевое состояние осуществляется неэффективно. Применение разработанной методики совершенствования организационной структуры при развитии производственной системы Рудоуправления ПАО «Ураласбест» в период 2016-2019 гг. позволило изменить содержание функций управления у руководителей производственных подразделений (табл. 1). Необходимым условием для эффективного преобразования организационной структуры предприятия является изменение содержания функций работников всех уровней управления и вовлеченность операционных работников в процесс достижения цели предприятия. В свою очередь изменение содержания функций управления руководителей производственных подразделений обусловило улучшение значений показателей результативности совершенствования организационной структуры (табл. 2). Для эффективного совершенствования организационной структуры предприятия необходимо, чтобы показатели, характеризующие изменения организационной структуры, были включены в состав показателей, влияющих на уровень заработной платы инженерно-технических работников. Практическое применение результатов исследований и разработанной методики в Рудоуправлении ПАО «Ураласбест» в период 2016-2019гг. позволило: - повысить производительное время работы оборудования в 1,7 раза; - сократить продолжительность простоя оборудования в ремонте в 1,2 раза; - повысить производительность труда персонала в 1,43 раза; - снизить себестоимость экскавации горной массы в 1,16 раза. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Таким образом, обосновано, что в качестве показателей результативности изменения организационной структуры горного предприятия необходимо применять уровень персональной ответственности должностных обязанностей и качество их выполнения. Уровень персональной ответственности должностных обязанностей определяется как отношение количества обязанностей с персональной ответственностью всех работников подразделения к общему количеству обязанностей в подразделении. Качество выполнения должностных обязанностей определяется как отношение обязанностей всех работников подразделения, выполняемых в соответствии с установленными требованиями, к общему количеству обязанностей в подразделении. Выявлена зависимость эффективности производственных процессов от изменения организационной структуры горного предприятия, определяемого показателями уровня персональной ответственности и качества выполнения должностных обязанностей работниками. Область определения функции находится в диапазоне от 0,04 до 0,85, область значений функции, выраженная долей производительного времени работы оборудования в календарном фонде его времени, - от 15 до 79%. Использование данной зависимости позволяет прогнозировать возможности повышения эффективности производственных процессов в зависимости от результативности изменения организационной структуры предприятия.

About the authors

V. B Alekseenko

PJSC «Uralasbest»

Email: chief@mine.uralasbest.ru
Asbest, Russian Federation

S. V Kornilkov

Institute of Mining, Ural Branch of the Russian Academy of Sciences

Email: kornilkov@igduran.ru
Yekaterinburg, Russian Federation

V. A Khazhiev

Scientific Research Institute for the Efficiency and Safety of Mining Production

Email: vadimkhazhiev@gmail.com
Chelyabinsk, Russian Federation

References

Supplementary files