COMPARATIVE ANALYSIS OF MANAGEMENT INTERACTION WITH HUMAN RESOURCES IN RUSSIA AND ABROAD

Full Text

Введение Для России, как и для большинства развитых экономических стран, свойственны свои определенные черты при работе с кадрами. В 90-ые годы ХХ века методы управления в России стали приобретать те особенности, которые присущи им сегодня. Это было обусловлено утратой своих прежних позиций профсоюзами, увеличением объема работ и возникновением необходимости взаимодействовать с представителями разных национальностей. В девяностые годы люди начали чаще менять рабочие места, в отличие от 80-ых, когда работники находились на одном и том же месте длительное время. Это стало причиной формирования между нанимателем и работником партнерских отношений [1]. Советская философия управленческого взаимодействия с кадровыми ресурсами базировалась на коллективной работе сотрудников, строгом контроле над проделанной работой, социальных гарантиях и уравнительности в оплате. Сегодня в российских компаниях работа с сотрудниками весьма разнообразна, так как каждая фирма строит работу со своими кадрами, основываясь на своих представлениях о работе сотрудников. Для крупных компаний характерно стремление сохранить свои традиции, которые основаны на коллективизме и дисциплине, а для малых организаций - требование безукоризненного подчинения правилам своих работников. Россиянин, в отличие от американца, для которого привычней работать самостоятельно и индивидуально - это неотъемлемая часть коллектива. В течение русской истории сложилось, что крестьяне оказывали друг другу безвозмездную помощь, поэтому для современных россиян работа в коллективе всегда была наиболее продуктивной и быстрой. Труд для жителя России - это не только способ заработка. Часто работники вкладывают душу в свою деятельность и любят то, чем занимаются [3]. Также определенный отпечаток накладывает и ситуация в экономике страны. В условиях рыночных отношений компании делают ставку на старшее поколение и возможность продвижения по карьерной лестнице предоставляется «своим» сотрудникам, а не приглашенным специалистам. Россия - это многонациональная страна, поэтому россияне стараются относиться с уважением к представителям других национальностей, которые работают вместе с ними. Для западного человека привычно экономить и беречь ограниченные территории, которые ему принадлежат, а для жителей России все иначе - Россия необъятна, а богатство русских земель неисчерпаемо. Управленческое взаимодействие От размера промышленного предприятия зависит состав кадровой службы. Так, в средних производственных предприятиях с незначительным штатом большой объем работы по управлению кадрами выполняет служба с малой численностью кадровых работников, в то время как крупные компании возлагают ответственность за выполнение поставленных кадровых задач на целые департаменты. Особое внимание уделяется профессиональным качествам сотрудников. На многих предприятиях разрабатываются особые модели для оценки соответствия работников компетенциям, присущим их должностям и профессиям. В зависимости от выбранной модели оценки компетенций сами компетенции могут быть разделены по ряду признаков: видовые и уровневые. Видовые компетенции, которые включают в себя учебно-познавательные, информационные и коммуникативные, описывают умения работников использовать имеющиеся знания и навыки при исполнении своих обязанностей, умение оперировать информацией и умение найти взаимопонимание с окружающими людьми. Среди уровневых компетенций можно выделить корпоративные компетенции, необходимые всем работникам фирмы, менеджерские компетенции, необходимые руководителям организации (всем или только определенного уровня), а также специальные (специфические) компетенции, необходимые только какой-то определенной категории работников (например, менеджеры по продажам). Для упрощения оценки профессиональных умений все компетенции для конкретной должности сводятся в профиль компетенций - перечень компетенций, необходимых для выполнения определенной должности или трудовой роли (см. рисунок 1). Рисунок 1. Профиль компетенции Современные компьютерные технологии в состоянии значительно облегчить и автоматизировать многие стороны деятельности кадровых подразделений. В России используют разнообразные программные продукты для описанных целей. К числу наиболее популярных и востребованных относятся «1С: Зарплата и Кадры»; «БОСС-кадровик»; «Фараон» и «Рекрутер. За рубежом на предприятиях человек считается наивысшей ценностью. Хотя такой гуманистический подход является дорогостоящим и не всегда удобным, он позволят поддерживать и повышать результативность деятельности предприятий. Японские фирмы, которые требовательно относится к отбору и приему кадров, который необходим и осуществляется после назначения на новые должности сотрудников фирм, после приема на работу проводят специальные курсы адаптации. Это курсы обучения и воспитания, которые должны быстро и рационально сориентировать новых работников к стилю и методам работы в компании. Адаптация может производиться различными способами. Это могут быть и лекции, и семинары, выездные занятия и тренинги. Последние наиболее популярны, так как считаются наиболее эффективными. Группа сотрудников-новичков вместе с работниками кадрового отдела организации в течение нескольких недель проводи время за городом, где происходит знакомство со всеми нюансами работы в новой фирме. Также работники совместно проводят время за спортивными мероприятиями, что позволяет молодым специалистам легко влиться в организм фирмы, проникнуться ее духом коллективизма, познать правила и приемы коллективных действий и взаимоотношений в процессе работы. И здесь наиболее ярко проявляется основной принцип формирования отделов в японских компаниях - принцип коллектива или команды [6]. Еще одной интересной особенностью работы с кадрами в Японии является особая тарифная сетка. Единой тарифной сетки у японцев нет, поэтому каждая компания разрабатывает свою сетку тарифных разрядов (рангов). Разряды могут быть разделены по группам сотрудников (например, менеджеры, служащие, рабочие), в каждой из которых существует определенное число разрядов. Отличительной особенностью тарификации в Японии является то, что учитывается обширный круг критериев: сложность выполняемых работ, уровень ответственности работников за результаты, условия труда и физическая нагрузка, душевное напряжение, опытность, умение самостоятельно принимать решения, сообразительность, внимание и другое. Общих нормативных материалов по тарификации работ и сотрудников не существует. В каждой компании специалист-исследователь на все работы заполняет тарифно-квалификационную карту (модель) с подробным описанием сложности и условий их выполнения, требований к сотрудникам. Указанные требования оцениваются в баллах. Для этого могут использовать специальные программные продукты. Перетарификация работников проводится каждый год осенью в октябре. В результате каждый сотрудник по окончании определенного времени работы в компании (как правило, через 4-5 лет) по итогам собеседования с экспертом-социологом, работником кадрового департамента или по решению непосредственного начальника получает балльную оценку своих способностей по каждому из критериев, которые предусмотрены в карте. По сумме баллов устанавливаются разряд и соответствующий ему размер второй части базовой ставки. Американская система управления основана на классической школе. В настоящее время жители США активно используют теории о психологии людей и взаимодействии между ними. Отличительной чертой американцев при работе с кадрами является стратегия и индивидуальный подход к каждой ситуации. К тому же в США эффективно используют интернационализацию в менеджменте. Американские специалисты имеют навыки работы со специалистами из других областей, что оказывает определенное влияние на результаты их деятельности - они становятся более продуктивными. Для американских работников главным является стремление достичь определенных успехов и самостоятельно утвердиться, поэтому каждый, выполняя определенный вид работы, старается действовать лишь для своих интересов. Как результат, взаимодействие и сплоченность в коллективе - это не совсем то, что можно увидеть в американских организациях. Руководитель самостоятельно наблюдает за работой коллектива и быстро принимает решения. Хороший руководитель должен обладать такими личными качествами, как умение принимать правильные решения, инициативность, четкая структура контроля. Мужской тип поведения можно увидеть как у мужчин, так и у женщин. Основной задачей большинства представителей общества является материальный прогресс и достаток, успех, самовыражение. Поэтому женщины, которые хотят добиться успеха на том или ином начинании, должны обладать в прямом смысле «мужским характером» [2]. В этих условиях особенно важную роль играет руководитель - независимо от того, к какому уровню управления он принадлежит. Именно он должен направлять ресурсы компании на инновационные мероприятия, которые обеспечат выживание фирмы в условиях быстро меняющегося окружения. Он должен оптимальным образом совмещать знания, умения и способности своих работников в своей кадровой политике, собственный стиль и культуру взаимодействий в коллективе с долгосрочными целями развития компании. Оценить, соответствует ли руководитель занимаемой должности можно посредством лицензирования и сертифицирования. Данная процедура актуальна и для простых сотрудников. По данным журнала «Forbes», около 40% организаций в США используют облачные решения HCM, ERP и другой софт для автоматизации управления кадрами. Для ускорения и упрощения рекрутирования используют чат-боты. В США усиленно разрабатываются несколько направлений по вопросам управления кадровыми ресурсами: - подход к управлению кадровыми ресурсами, зависящий от случайных факторов смены научно-технических концепций и спроса на рынке готовой продукции; - новые направления по управлению кадровыми ресурсами в транснациональных корпорациях и деятельность сотрудников, занятых работой с кадрами по отбору, подготовке, повышению квалификации и совершенствованию оплаты труда. Подобные тенденции можно отметить и в работе европейских организаций. Европейская система управления кадрами - это специальная служба, которая занимается всеми управленческими вопросами и в которой количество работников зависит от общего количества работающих в организации. В должностные обязанности службы по управленческой деятельности человеческими ресурсами могут также включаться вопросы оплаты труда и бухгалтерия. При выборе кандидатов на должность руководителя службы главный принцип состоит в том, что проводиться набор людей, которые могут быть самостоятельными и иметь полную занятость в рамках своего опыта и знаний. Последние должны полностью отвечать целям компании. Работа департамента по управлению кадрами зависит от определенных ситуаций: государственное регулирование, изменение целей компании, характеристика сотрудников и другое. Деятельность по управлению кадрами считается одной из основных в компании, в связи с этим ей занимается обязательно один из членов правления. Поэтому в странах Европейского Союза нет в области управления кадрами глобальной политики. Еще одной характерной особенностью компаний можно считать то, что выдвижение на высшие руководящие должности происходит из рядов своих работников, а не со стороны [5]. Управление человеческими ресурсами в европейских странах имеет особенности оплаты трудовой деятельности. Затраты на сотрудников делятся на заработную плату как дополнительные расходы, которые включают в себя предоставление работникам социальных благ и повышение квалификации. В договоре закреплено неразглашение сведений другими работниками организации о заработной плате. Также применяется аттестация и оценка работников фирмы, которая носит конфиденциальный характер. Рядовые сотрудники участвуют в управлении, создавая наблюдательные и производственные советы, которые не являются профсоюзами, - в них членство ограничивается лишь сотрудниками одной компании. В Европе для обмена опытом создаются ассоциации работников департамента по управленческой деятельности. В крупных компаниях практикуется ротация сотрудников на разные должности при сохранении заработной платы. Характерной чертой европейской управленческой модели можно считать децентрализованность: каждое отдельное подразделение вправе проводить собственную политику. Вовлечение работников в управление контролируется специальными законами, на основе которых созданы производственные советы. Участие совета в управлении организацией распространяется на перечень вопросов: - вопросы рабочего времени (определение перерывов, начала и конца рабочего дня); - принятие и изменение устава компании, предприятия, профессионального взаимодействия работников; - время, форма и место оплаты труда; - временные сокращения, продление рабочего времени в организации; - определение принципов и графика отпусков. Для решения части этих вопросов используются специальные программы. Также может быть автоматизирован процесс поиска новых работников. Таблица 1. Взаимодействие с кадровыми ресурсами в России и за рубежом Признаки Россия Япония США Страны Европы Взаимодействие работников Работа в команде Работа в команде Предпочтение индивидуальной работе Работа в команде или индивидуально Оценка профессиональных умений Создание моделей оценки компетенций Тарифно- квалификационная карта (модель) Сертифицирование и лицензирование Аттестация Назначение руководителей Из ряда работников компании Из ряда работников компании Из ряда работников компании Из ряда работников компании Наличие автоматизации кадровых служб Присутствует Присутствует Присутствует Присутствует Выводы Анализируя вышесказанное, можно сравнить управленческое взаимодействие с кадровыми ресурсами в России и за рубежом по нескольким категориям. Во-первых, по принципу взаимодействия работников в коллективе. В России, как говорилось выше, сотрудники предпочитают работать сообща. В Японии ситуация схожа - там есть коллективный принцип работы - работа в команде. В противовес России и Японии в США работники предпочитают действовать самостоятельно для достижения своих целей и выгод. В Европе в зависимости от цели сотрудники работают или самостоятельно, или, если вопрос касается управления фирмой, то в команде. Во-вторых, по принципу оценки профессиональных умений. В России существует практика создания моделей оценки компетенций для выявления соответствия занимаемой должности. Подобную практику можно встретить в японских фирмах, хотя основная цель подобных программ там иная. Ежегодно в каждой компании специалист-исследователь заполняет тарифно-квалификационную карту (модель) для дальнейшей перетарификации работников. В Европе также применяется аттестация и оценка работников фирмы, которая может повлиять на заработную плату сотрудников. В США для этих целей используют лицензирование и сертифицирование. В-третьих, по способу назначения руководителей служб или отделов. В России, как и за рубежом, выдвижение на высшие должности происходит из рядов своих работников, а не со стороны. В-четвертых, по наличию автоматизации процессов работ кадровых служб. Практически везде часть ручной работы теперь выполняет специальная программа. Разнятся только виды работ и используемые программы. В итоговом виде изложенное демонстрирует таблица 1. В заключение можно сделать вывод, что в России есть как присущие только ей особенности взаимодействия с кадрами, так и некоторые общие черты, которые можно встретить за рубежом в работе кадровых служб.

About the authors

Maria Victorovna Ippolitova

Moscow State University of Technology «STANKIN»

Email: wind-dracon@mail.ru

Alexander Yurievich Bekmeshov

Institute for Design and Technological Informatics of RAS

Email: s_bekmeshov@mail.ru

Anna Nikolaevna Zapolskaya

Institute for Design and Technological Informatics of RAS

Email: zap-ann@yandex.ru

References

Supplementary files