Graph model of SWOT-analysis modification as a tool for strategic planning

Full Text

Введение Целью данной работы является выявление условий обеспечения правовой надежности управления экономическими системами в судостроении. Особенностью данного рассмотрения является учет ограничений, прописанных в нормативных документах, регламентирующих организацию технологических процессов. Традиционно для научно-обоснованного планирования и управления инновационным проектом принято использовать бизнес-план. Зачастую он является единственным инструментом обоснования и осуществления стратегии и тактики реализации инновационного процесса [1, 4, 7]. Однако, являясь объективно необходимым, бизнес-план часто имеет ряд недочетов. Например, он не содержит набора альтернативных решений. Таким образом, принимая бизнес-план и четко следуя ему, компания, приступающая к организации технологического процесса, теряет возможность гибкости в реализации стратегии своего поведения при изменяющихся внешних условиях [1, 3, 10]. Важным аспектом задачи, решаемой в данной работе, является рассмотрение правовой оправданности поведения экономического агента с учетом особенностей деловых отношений. Действительно, бизнес-план является официальным документом, следовательно, в нем рассматриваются показатели только в рамках правового поля. Проблема организации внедрения инноваций в судостроении обостряется уникальностью каждого из реализуемых проектов. Часто бывает невозможно спрогнозировать развитие ситуации, или, в терминах данной работы, динамику характеристик внешней среды. Поэтому организаторы технологических процессов не всегда придерживаются рамок, определенных бизнес-планом. Действенным инструментом управления технологическими процессами является карта риска, которая позволяет прогнозировать вероятность наступления неблагоприятного события и значимость его последствий. Однако и карта риска не устраняет возможности неправовых действий со стороны лиц, принимающих решения (ЛПР), т.к. она (так же как и бизнес-план) не предлагает альтернативы этим решениям. Вместе с составлением необходимого бизнес-плана, как выбранной программы реализации некоторого проекта, и карты рисков, как прогноза событий, оправданным и даже необходимым является формирование представления о возможностях выбора стратегий инновационного развития и последствиях такого выбора. В данной работе предлагается один из инструментов, с помощью которого, не обязательно вдаваясь в детали, но с учетом специфики судостроительной отрасли представлялись бы возможные варианты действий ЛПР для достижения имеющейся цели, а также варианты последствий этих действий. Задача выбора стратегии в построении экономической системы Для системного представления стратегии реализации некоторого проекта рассмотрим граф. С помощью такой модели, на основании анализа множества вариаций в решениях ЛПР, а также оценки последствий этих действий возможно не только выбрать собственно стратегию, но и выявить причинно-следственные связи между управленческими воздействиями и их результатами. В данном представлении граф предлагается рассматривать как инструмент, позволяющий учитывать и предусматривать способы снижения рисков, необязательно связанных с финансовыми потерями. Экспертная оценка рациональности учета правовых ограничений в выбранной стратегии может определить успешность реализации инновационного проекта. С помощью графовой модели, не имея числовых параметров затрат, оценок рисков или прибыли, а лишь определяя тенденцию развития указанных показателей, можно оценить правовую надежность принимаемых решений. Фактически графы предлагается рассматривать как один из видов когнитивной карты, позволяющей выбирать стратегию реализации проекта [2, 8]. Такая модель может показать альтернативы, определяющие форму организации технологического процесса согласно целевой функции в нечетко сформулированном виде. Важным достоинством графовой модели является возможность её использования для организации внедрения инноваций. В судостроении проекты часто характеризуются не только уникальностью, но и большим количеством технологических особенностей. Например, для реализации технического проекта часто необходимо учитывать невозможность восстановления ряда отказавших узлов или блоков до возращения из рейса. В соответствии со спецификой проектов по постройке или ремонту судов генеральный подрядчик вынужден обращаться к сотрудничеству со сторонними организациями и специалистами. Выбор такого субподрядчика во многом определяется стратегией ЛПР. Например, имеется специалист, в услугах которого заинтересована судостроительная компания. В данной работе такого специалиста предлагается рассматривать как физическое лицо, целью которого является получение максимальной прибыли от приложения своих знаний в конкретной области. Для достижения названной цели это лицо должно определить свой правовой статус (А). Рассмотрим три возможные стратегии (рисунок 1): Рисунок 1. Возможные стратегии получения максимальной прибыли 1) участие в реализации проекта индивидуально, без образования юридического лица (ПБЮЛ) (А1); 2) официальное открытие своего малого предприятия (с государственной регистрацией) (А2); 3) участие в реализации проекта нелегально (без государственной регистрации) (А3). Выбрав одну из трех стратегий, данное лицо приобретет соответствующий статус: Статус при стратегии 1: физическое лицо ничего не меняет и остается в стартовой позиции экономической деятельности. Статус при стратегии 2: физическое лицо становится учредителем /соучредителем/ участником общества с ограниченной ответственностью и осуществляет деятельность после государственной регистрации в качестве субъекта предпринимательской деятельности. Статус при стратегии 3: физическое лицо организовывает компанию, но становится правонарушителем в сфере экономических отношений, осуществляя деятельность без государственной регистрации в качестве субъекта предпринимательской деятельности (незаконное предпринимательство). В случае, когда генеральный подрядчик определил требуемый статус приглашаемого специалиста, проблема является закрытой. Если генеральный подрядчик не интересуется его статусом, ставится задача выбора одной из названных стратегий. Методологические возможности использования графа как инструмента SWOT-анализа Пусть, проанализировав приемлемость каждого из статусов, приглашаемое в качестве субподрядчика физическое лицо считает, что для достижения его цели возможна любая стратегия из показанных на рисунке 1. Выбор такой стратегии предлагается проводить с использованием методологии SWOT-анализа. Для этого рассмотрим факторы, определяющие характеристики стратегий А1, А2, А3, способствующие и мешающие их реализации, а также положительные и отрицательные характеристики путей реализации каждой из этих стратегий. Для проведения намечаемого анализа требуется: · оценить вес каждой дуги, в нашем случае определяемый ценой ресурсов, затраченных на каждом из путей к желаемому статусу субподрядчика; · оценить полезность каждого статуса для достижения цели, поставленной рассматриваемым специалистом; · провести сравнительный анализ результатов принятых решений в соответствии с внешними условиями, требующими затрат фиксированного количества ресурсов. В данной работе предполагается, что статус субподрядчика характеризуется возможностями приобретений (положительными и отрицательными по оценке самого специалиста), а также угрозами наступления рисковых событий, сопутствующих конкретному статусу этого субподрядчика. Следовательно, статус (А), влияющий на положение данного специалиста в реализации инновационного проекта, определим выражением (1): , (1) где: a - возможности приобретений, например финансовые выражения прибыли или убытков; b - угроза риска неполучения возможного приобретения, определяемого величиной потенциального ущерба, умноженной на вероятность возникновения рискового события. Варианты стратегий рассмотрим через результаты влияния факторов, формируемых положениями нормативно-правовых документов. Для этого факторы внешней среды, действие которых специалист может отслеживать, но повлиять на них не в состоянии, сведем в таблицу 1. В результате для каждой из стратегий определим соотношение эффективности её возможностей и угроз. Аналогично внутренние факторы, действиями которых специалист или созданное им ООО может управлять, рассмотрим в виде характеристики дуг. В таком представлении каждую дугу на рисунке 1 предлагается характеризовать двумя параметрами: сильные стороны стратегии, необходимой для достижения выбранного статуса, и слабые стороны, определяемые рисками, связанными с процессом достижения этого статуса. В таком случае вес дуги (В) будет определяться выражением (2): , (2) где: c - силы, характеризуемые затратами ресурсов; d - слабости, характеризуемые риском повышения затрат ресурсов, определяемым стоимостью дополнительных затрат, умноженной на вероятность их появления. Таблица 1 Анализ факторов внешней среды Следует отметить, что указанные характеристики не всегда можно определить количественно. Поэтому их оценка часто носит индивидуальный характер относительно предпочтений рассматриваемого специалиста и особенностей конкретного проекта. Например, невозможно дать стоимостную оценку изменения социального статуса или изменения уровня репутации или самооценки. Имея данные, приведенные в таблицах 1 и 2, специалист, желающий принять участие в работе над проектом, должен самостоятельно произвести их сравнительный анализ (в последней графе предложены соотношения эффективностей влияния факторов, согласно мнению авторов данной работы). Предлагаемый в работе подход предполагает сравнение различных по характеру параметров. С целью сокращения размерности предлагаемой модели (включающей риски, приобретения, затраты) требуется выделение кластеров однородных параметров. Для этого предлагается учитывать оценки интересов рассматриваемого специалиста, побуждающих его принять участие в работе над проектом. Таблица 2 Сильные и слабые стороны внутренней среды компании В литературе неизвестно общепринятое определение интереса. Поэтому оно часто трактуется исходя из практического опыта организаторов работ. В данной статье интерес рассматривается аналогично предложенному в [9], т. е. как отношение цели специалиста к количеству ресурсов, необходимых ему для достижения этой цели. Результатом удовлетворения интереса может явиться полезность, выражаемая прибылью (при ориентации на восполнение финансовых и/или материальных ресурсов) и благополучением (при ориентации на восполнение личностных и/или социальных ресурсов). В практических задачах строгой границы между этими видами полезности нет, и примером тому служит ориентация на временные и/или информационные ресурсы. Выводы 1. Несмотря на отсутствие количественной определенности параметров, очевидно, что менее рискованным вариантом является выбор дуги В2, приводящей к статусу A2, т.к. риски, характеризующие статусы А1 и A3, являются более значимыми для специалиста как субподрядчика проекта. 2. Практика организации инновационных процессов [5, 6] показала, что круг лиц, заинтересованных в определении надежности получения ожидаемых результатов и возможности влияния на степень этой надежности, не ограничивается одними подрядчиками, реализующими конкретный проект. Предлагаемая модель позволяет оценивать надежность инновационных вложений, представляющую интерес для всех партнеров, участвующих в его организации (соучредителям, акционерам и т.п.). 3. Особый интерес представляет использование такой модели законодателем и/или контролирующим органом, целью которых является не столько повышение надежности реализации проекта, сколько ненадежность соблюдения государственных интересов в случае неправомерного поведения субъекта экономической деятельности (совершения им правонарушения). Таким образом, предлагаемая модель может стать действенным инструментом при анализе влияния правовых норм на выбор субъектами стратегии своего поведения. Важным аспектом в ее применении является то, что с ее помощью определяются резервы российского законодательства в экономике, т.е. пробелы и недостаточность мер воздействия правовых норм на формирование стратегии поведения субъекта экономических отношений.

About the authors

E. V. Yurkevich

Trapeznikov Institute of Control Sciences of Russian Academy of Sciences Moscow State University of Mechanical Engineering (MAMI) Ural State Forestry University National Research Nuclear University MEPI, Trehgornyi Institute of Technology

Email: bcintermarket@yandex.ru
Dr.Eng., Prof.; +7 499 267-19-33, +7 499 267-19-92

Y. A. Tumin

Trapeznikov Institute of Control Sciences of Russian Academy of Sciences Moscow State University of Mechanical Engineering (MAMI) Ural State Forestry University National Research Nuclear University MEPI, Trehgornyi Institute of Technology

Email: bcintermarket@yandex.ru
+7 499 267-19-33, +7 499 267-19-92

T. E. Vorontsov

Trapeznikov Institute of Control Sciences of Russian Academy of Sciences Moscow State University of Mechanical Engineering (MAMI) Ural State Forestry University National Research Nuclear University MEPI, Trehgornyi Institute of Technology

Email: bcintermarket@yandex.ru
+7 499 267-19-33, +7 499 267-19-92

N. A. Lubenets

Trapeznikov Institute of Control Sciences of Russian Academy of Sciences Moscow State University of Mechanical Engineering (MAMI) Ural State Forestry University National Research Nuclear University MEPI, Trehgornyi Institute of Technology

Email: bcintermarket@yandex.ru
Ph.D.; +7 499 267-19-33, +7 499 267-19-92

References

Supplementary files