Modern mechanisms of strategic management of corporate structures

Full Text

Начиная с 2000-х годов термин «корпоративное управление» стал в России весьма популярным. С одной стороны, в рассматриваемом периоде в экономике Российской Федерации трансформировалась роль частного сектора и понимание его значения для экономического роста и создания рабочих мест; с другой стороны, такие негативные явления, как корпоративные трения, недобросовестная конкуренция, способствовали тому, что термин «корпоративное управление» стал таким распространенным. На практике весьма часто корпоративное управление имеет ярко выраженный поверхностный подход и может быть использовано в целях пропаганды или формирования имиджа корпоративной структуры, но не как способ, который дает возможность данным хозяйствующим субъектам, их топ-менеджменту завоевать доверие акционеров, уменьшать риски кризисности и расширять доступ к капиталу [2, 4]. Стоит отметить, что понятие «корпорация» не имеет нормативно-законодательного закрепления в российском правовом поле, кроме этого отсутствует и единое общепринятое толкование этого термина, хотя в сущности в деловом обороте понятие «корпорация» используется весьма часто. Поэтому можно говорить о том, что из-за отсутствия толкования объектной сущности имеется и противоречие в определении сущности такого явления как корпоративное управление. По нашему мнению, корпоративное управление можно рассматривать как составную часть менеджмента, осуществляемого высшим уровнем руководства хозяйствующего субъекта с учетом интересов владельцев акций (владельцев долей капитала) и прочих лиц, деятельность которых непосредственно или опосредованно связана с корпорацией. Сущность эффективного корпоративного управления заключается в установлении баланса между экономическими и социальными целями, а также между индивидуальными и общественными интересами, что позволяет обеспечить стабильное и устойчивое функционирование корпоративной структуры. Принято выделять несколько основных моделей корпоративного управления, в частности страновые модели: японская, американская, немецкая и модель, характерная для стран с транзитивной экономикой, - предпринимательская. Каждая из этих моделей использует собственный набор управленческих инструментов, определяющих особенности механизма корпоративного управления. При этом необходимо отметить, что вне зависимости от избираемой модели механизмы управления современными корпоративными структурами основываются на концепции стратегического менеджмента. Необходимость использования стратегического управления корпоративными структурами вызвана объективными причинами, которые вытекают из характера изменений, происходящих в первую очередь во внешней среде функционирования и развития корпоративной структуры. Сущность стратегического управления состоит в том, что, с одной стороны, имеется четкая организация комплексного стратегического планирования, с другой стороны, структура управления корпорацией отвечает формализации стратегического планирования. И при этом структура управления корпорацией выстраивается так, чтобы была обеспечена выработка долгосрочной стратегии, направленной на достижение поставленных целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов [8, 10]. Стратегическое управление в своем развитии как научной категории и как способа практического управления деятельностью корпоративных структур прошло несколько этапов: 1. Управление посредством контролирования исполнения поставленных планов и задач. Этот подход можно рассматривать как реакцию корпорации на произошедшие изменения и появляется он после свершившихся событий. Суть такого подхода состоит в реактивной адаптации, наиболее естественной для корпорации, но требующей больше времени на осознание неизбежности происходящих изменений, выработку новой стратегии и оптимизацию под нее всей системы управления. В условиях нарастания темпов изменений во внешней среде такой подход в корпоративном управлении неприемлем. 2. Управление корпорацией на основе экстраполяций. В данном случае темп изменений, происходящих во внешней среде, ускоряется, но будущее корпоративной структуры является предсказуемым путем экстраполяции прошлых тенденций (в данном случае в основе управления лежит долгосрочное нормативное планирование). 3. Управление корпорацией на основе предвидения изменений. В данном случае внешняя среда корпорации характеризуется наличием некоторого множества неожиданных явлений, соответственно, темп изменений ускоряется. Но при этом такое ускорение темпа нельзя считать турбулентным, поэтому имеется возможность вовремя спрогнозировать будущие тенденции и сформулировать концепцию развития корпоративной структуры в соответствии с этими изменениями (в данном случае в основе управления лежит стратегическое нормативно-индикативное планирование). 4. Управление корпорацией на основе адаптивных экстренных решений, которые складываются в условиях, когда многие важные задачи требуют немедленных решений, при этом первопричину образования проблем и причин, невозможно было вовремя предусмотреть (в данном случае в основе управления лежит стратегическое управление в реальном масштабе времени). Как видно из представленного перечня основных этапов развития стратегического управления как науки и как практики, в настоящее время для эффективного управления современными корпоративными структурами необходимо использовать интеграцию двух последних подходов (управление на основе предвидения изменений и управления в масштабе реального времени). Рисунок 1. Механизм реализации решений в стратегическом управлении Для cнижения неопределенноcти на cтадии подготовки решений в стратегическом управлении корпоративными структурами и минимизации риcков отрицательных результатов можно предложить механизм реализации решений (рисунок 1). Как видно из рисунка 1, механизм реализации решений в рамках стратегического управления корпоративными структурами предуcматривает следующие действия: · формирование руководством конечной цели, cоответствующих ей задач, требущих решения, определение тех потребноcтей, которые необходимо учеcть в рамках подготовки и последующей реализации стратегических решений; · разработку руководством платформы для подготовки и последующей реализации стратегических решений, которая в cоответcтвии c поcтавленной целью, определенными задачами и cформулированными потребноcтями будет cпоcобcтвовать уcпешной реализации стратегических воздействий; · раcпределение руководством плановых заданий (по совокупности исполнительных звеньев) c конкрентизацией ориентировочного времени, способов и инструментов исполнения этих заданий; · оcущеcтвление руководством регулярного переодического контроля над динамикой выполнения заданий. Уcловия, в которых реализуемость решения может быть оcложнена конфликтами, форc-мажорными cитуациями и/или дефицитом необходимых реcурcов, должны сопровождаться элементами платформы подготовки и реализации управленчеcких решений. В данном случае речь идет о требованиях к решениям, процедурам, регламентам и методикам, в cоответcтвии c которыми происходит привлечение и распределение необходимых материальных, организационных, человечеcких, информационных и cоциальных реcурcов в процеccе выполнения плановых стратегических заданий. Современные исследователи и ученые [1, 3, 7] определяют стратегическое управление как деятельность, направленную на экономически эффективное достижение перспективных целей корпорации на основе создания и пролонгирования конкурентных преимуществ, а также своевременного реагирования на изменения во внешней среде. Соответственно, можно говорить о том, что в сущности стратегическое управление определяется спецификой целей и эффективностью, учетом приоритетных тенденций внешней среды. При этом получение и пролонгирование конкурентных преимуществ рассматривается как средство достижения стратегически значимых результатов. По нашему мнению, все аспекты стратегического управления предполагают специфичность экономического субъекта, формирующего и претворяющего в жизнь адекватную собственной природе стратегию. Субъектом хозяйственной деятельности считается участник экономических отношений, который в состоянии осуществлять собственное воспроизводство и реализовывать свой экономический интерес, обладая при этом возможностью присваивать результаты производства. Стратегическое управление можно представить как процесс, который определяет направление последовательности действий корпорации, связанных с разработкой и реализацией стратегии. Такое направление включает не только постановку целей, формирование стратегии, но и определение требуемых ресурсов, а также поддержание таких взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют корпорации достигать поставленных целей путем решения сформулированного комплекса задач. Современная экономическая наука выделяет два основных конечных продукта стратегического управления. Один из них можно рассматривать в аспекте создания потенциала корпорации, обеспечивающего достижение её целей в будущем. Потенциал корпорации формируется в результате эффективной организации основной деятельности данного хозяйствующего субъекта. Таким образом, стратегическое управление, с точки зрения механизма его функционирования, направлено на формирование стратегической позиции корпоративной структуры, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность корпорации в изменяющихся условиях макросреды. При определении целей корпоративной структуры и стратегии их достижения применяются разнообразные методы анализа и прогнозирования, подходы и технологии. В частности сюда можно отнести: ситуационный, конфронтационный, каузальный анализ, а также экономико-математическое моделирование (линейные и нелинейные регрессии), сценарные технологии, форсайтные технологии. Инструменты стратегического управления - конкурентные стратегии (стратегии концентрации, интеграции и диверсификации, стратегии сокращения). Одна из основных целей стратегии - это определение направлений делового развития фирмы, вопрос об альтернативах роста и развития является важнейшим для стратегического управления. Здесь можно выделить две главные стратегические альтернативы: рост и целенаправленное сокращение [5, 6, 9, 11]. Наиболее популярными и многообразными являются стратегии роста. Существует две базовые стратегии роста на корпоративном уровне: концентрация в одной отрасли и диверсификация в другие отрасли. В теории стратегического управления имеется два противоположных подхода к пониманию стратегии. Первый подход исходит из того, что стратегия есть процесс, который позволяет достаточно точно определить конечное состояние, которое может быть достигнуто через определенный промежуток времени. На основе этого формализуется совокупность необходимых мер, которые позволяют достичь конечного состояния - цели стратегии. Затем разрабатывается план действий с детализацией по временным интервалам, реализация этого плана должна привести к достижению определенной стратегической цели (или их совокупности). Как правило, именно такой подход к пониманию стратегии существовал (и существует) в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия есть конкретный долгосрочный план достижения долгосрочной цели, соответственно, выработка стратегии есть нахождение цели и формализация задач, которые требуется решить для достижения этой цели. Данный подход, безусловно, основан на том, что все происходящие изменения можно предсказать, при этом все происходящие в среде процессы детерминированы определенной совокупностью событий и поддаются полному контролю и управлению. Но данная посылка не является верной даже для плановой экономики, соответственно данная посылка абсолютно неверная в условиях рыночной экономики. Стоит также учитывать, что особенности развития рыночных экономических систем за последние десять - двадцать лет указывают на то, что скорость процессов изменения среды, а также дополнительные возможности, которые заключены в этих изменениях, постоянно увеличиваются. Поэтому стратегия функционирования и развития корпоративной структуры в рыночной экономике должна быть ориентирована на получение дополнительных преимуществ от изменений. Второй подход к пониманию стратегии исходит из того, что стратегия есть долгосрочное качественное заранее заданное направление развития корпоративной структуры. Это направление касается сферы, средств и формы деятельности данного хозяйствующего субъекта, системы взаимоотношений внутри него, а также позиций корпоративной структуры во внешней среде, позволяющие данной структуре достигать поставленных целей. Такой подход к пониманию стратегии исключает детерминантную составляющую в функционировании и развитии корпоративной структуры, поскольку стратегия в данном случае, определяет направление движения в сторону конечного состояния, но при этом оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся внешней ситуации. В данном случае стратегия корпоративной структуры есть выбранное направление, путь дальнейшего функционирования и развития во внешней среде, что приводит данную структуру к достижению поставленных стратегических целей Наряду со стратегиями в стратегическом управлении корпоративными структурами очень большую роль играют правила, которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Итак, вышесказанное позволяет заключить, что стратегическое управление представляет совокупность форм, методов, способов и элементов управления, посредством которых формируется концепция развития корпоративной структуры и определяется стратегия его эффективного функционирования. Целью системы стратегического управления является реализация миссии, а также достижение доходности и конкурентоспособности на основе совершенствования технической, технологической, экономической, организационной и социальной подсистем предприятия, на основе их постоянного изменения в соответствии с требованиями рынка и потребителей.

About the authors

V. D. Sekerin

Moscow State University of Mechanical Engineering (MAMI)

Email: bcintermarket@yandex.ru
Dr.Sc., Prof.; +7 499 267-19-92

M. N. Dudin

Institute of International Social and Humanitarian Relations

Email: dudinmn@mail.ru
Dr.Sc.; +7 499 267-19-92

N. V. Lyasnikov

Senkevich Moscow State Industry and Tourism Institute

Email: acadra@yandex.ru
Dr.Sc., Prof.; +7 499 267-19-92

References

Supplementary files