Business processes at the enterprises of automotive industry in Russia: evaluation of the effectiveness and governance issues

Full Text

В условиях модернизации российской экономики тема реинжиниринга бизнес-процессов предприятий автомобильной отрасли является одной из наиболее актуальных. Несмотря на это, тема является малоизученной. Слабый уровень конкурентоспособности продукции отечественного автопрома и продукции многих других отраслей, «советский» взгляд на решение радикально новых проблем, обусловленных переходом к информационному обществу, технологическая отсталость и моральное старение станков, оборудования, а также некорректное понимание реальных механизмов рынка привело к тому, что отечественное машиностроение на сегодняшний день уже имеет не догоняющий стиль управления, а идет по своему пути развития, неперспективному и явно губительному для всей экономической системы в целом. Предприятия-производители автокомпонетов выпускают продукцию промышленного назначения: комплектующие, узлы, детали и пр. Такие предприятия могут быть рассмотрены как производственные системы. При этом производственные системы состоят из групп взаимозависимых компонентов, работающих для достижения конечной цели [1]. Данные компоненты определяются как процессы. Бизнес-процесс - это набор связанных повторяющихся действий, целью которых является преобразование исходного материала или информации в конечный продукт в соответствии с заранее установленными правилами [1]. На предприятиях автопрома существуют основные и вспомогательные процессы, при этом основные процессы формируют новое качество, а вспомогательные - улучшают инфраструктуру предприятия. На предприятиях автокомпонентного сектора такими процессами могут быть процессы снабжения и сбыта, процессы разработки новых изделий, процессы вывода товара на рынок, процесс обслуживания клиентов. Именно процессы макроуровня охватывают весь перечень технологических операций от создания макета будущего автомобиля и перечня необходимых деталей до выставления его в автосалоне и престижа покупателя от владения данной автомашиной. Однако в области бизнес-процессов, стихийно сложившихся или даже намеренно разработанных с учетом мирового опыта и внедренных в автокомпаниях России, наблюдаются нередкие сбои в работе подразделений, рассогласованность целей, задач и объектов управления, неточное понимание стратегических целей и зон ответственности всеми участниками бизнес-операций - от лиц, принимающих ключевые решения в компании, до рядовых работников. Практически все предприятия автопромышленного комплекса имеют строгую функциональную направленность системы управления. В основе функциональной системы лежит принцип разделения труда и специализации, сформулированный еще Адамом Смитом (рисунок 1). Рисунок 1. Функциональная система управления производственного предприятия Однако в сегодняшних условиях хозяйствования этот принцип является неэффективным в силу ряда причин: 1. Результативность работы предприятия в целом слабо коррелируется с результативностью отдельных работников, в связи с чем ослабляется рабочая мотивация персонала компании и заинтересованность в конечном результате. Представление работников о стратегических целях предприятия обычно не выходит за рамки целей тех подразделений, в которых работают сотрудники. Кроме того, зачастую возникает конкуренция среди подразделений, работающих в одной компании. 2. При функциональной структуре управления главным потребителем труда работника является его непосредственный руководитель. При этом работник старается сделать свою работу как можно лучше в восприятии своего начальника. Это означает, что клиентоориентированность у данного работника практически отсутствует. Лишь единицы работников, понимающие науку и искусство маркетинга, в состоянии соотносить результаты своей работы с общими целями организации и пользой для клиента. 3. Большое множество реальных процессов, происходящих на предприятии, выходят за рамки одного конкретного подразделения, то есть работникам необходимо иметь коммуникацию с другими подразделениями, однако при функциональной модели управления эта коммуникация чрезмерно усложнена, что приводит к увеличению накладных расходов, чересчур длительным срокам выработки управленческих решений и в конечном счете срывах заказов и потере клиентов. При использовании принципа Парето 20% времени уходит на работу, а остальные 80% времени на передачу информации следующему исполнителю. Не изменило ситуацию и повсеместное внедрение АСУ 70-х годов в системы управления. Эффективными такие системы не стали, а в ряде случаев наблюдалось снижение эффективности в несколько раз [1]. 4. Функциональная структура обладает еще одним серьезным недостатком, связанным с законом функциональной энтропии. При передаче информации наблюдается ее стандартное искажение при условиях избыточности естественного языка, в особенности русского. В условиях многоиерархичного предприятия процент искажений при передаче информации от четвертого уровня управления к первому достигает практически 100%. Кроме проблем в протекании бизнес-процесов в настоящее время предприятия автомобильной промышленности имеют ряд затяжных проблем в самом управлении предприятиями: · отсутствие качественного складского учета; · многообразие и сложность номенклатуры автокомпонентов, что существенно затрудняет работу с партнерами; · сложность в определении точных сроков поставки продукции и комплектующих; · избыточность бумажного документооборота, в связи с чем увеличение сроков согласований решений; · некачественный мониторинг сроков истечения договоров с поставщиками и своевременных пролонгаций; · невыполнение планов продаж вследствие внутренних факторов компании. Чтобы проанализировать систему управления конкретного предприятия в целом и выявить слабые места, следует применять принципы и методы анализа бизнес-процессов. В аналитике бизнес-процессов широко используются такие методы, как: · моделирование (методы SADT (Structured Analysis & Design Techniques - Структурный анализ и технологии проектирования моделей), Объектно-ориентированное моделирование и т.д.); · попроцессный анализ стоимости бизнес-процессов (метод ФСА - функционально-стоимостного анализа и т.д.); · анализ ключевых показателей [6]. Для оценки эффективности бизнес процессов, протекающих на предприятии, с успехом можно применить метод оценки, основанный не на сложных математических моделях и методах, а содержащий в своей основе факторный метод анализа, базирующийся на количественных, а не качественных характеристиках бизнес-процессов. При этом количественными показателями бизнес-процессов следует считать: 1) сложность процесса - данный показатель определяет сложность иерархической структуры бизнес процесса. Определяется по формуле (1): , (1) где: Ксл - коэффициент сложности процесса; ΣПур - сумма уровней декомпозиции модели процессов; ΣПэкз - сумма экземпляров процессов (экземпляр процесса - это единица бизнес-процесса, которая входит в класс бизнеспроцесса. По методологии SADT экземпляром принято считать «действие» (activity)); 2) процессность - это степень связанности элементов бизнес-процесса между собой причинно-следственными связями и их интегрированность. Данный показатель вычисляется по формуле (2): , (2) где: Кпр - коэффициент процессности; ΣПраз - сумма разрывов (то есть количество отсутствующих причинно-следственных связей между элементами процесса); ΣПкп - сумма классов процессов (объединяет экземпляры бизнес-процесов на одной диаграмме модели SADT); 3) контролируемость - определяет эффективность управления бизнес-процессами со стороны руководства предприятия. Данный показатель вычисляется по формуле (3): , (3) где: Котв - коэффициент ответственности; СП - собственник процесса; ΣПкп - сумма классов процессов. 4) ресурсоемкость - демонстрирует эффективность использования ресурсов в конкретном бизнес-процессе. Отношение количества ресурсов к сумме имеющихся результатов в классах бизнес-процессов показывает эффективное или обратное использование ресурсов. Данный показатель вычисляется по формуле (4): , (4) где: Кр - коэффициент ресурсоемкости; Р - количество используемых ресурсов; ΣПвых - сумма результатов экземпляров процесса (или его «выходов»). 5) регулируемость - определяет уровень регламентации анализируемых бизнес-процессов. По этому коэффициенту бизнес-процесс определяется как регулируемый или нерегулируемый нормативными регламентами. Вычисляется по формуле (5): , (5) где: Крег - коэффициент регулируемости; ΣПрег - количество имеющейся регламентной документации; ΣПкп - сумма классов процессов. В таблице 1 показаны указанные выше показатели с демонстрацией их расчетов и нормативными значениями коэффициентов. Таким образом, оценка комплексной эффективности бизнес-процесса может быть рассчитана по формуле (6): (6) При этом сумма показателей бизнес-процессов должна соответствовать следующему нормативу: 1≤Σki<2,86. При значении суммы коэффициентов равной или более 1 можно полагать, что анализируемый бизнес-процесс эффективен. При значении суммы коэффициентов больше 2,8 налицо неэффективная модель бизнес-процесса. Таблица 1 Показатели эффективности бизнес-процесса, их расчет и значения [6] При выявлении неэффективного бизнес-процесса в компании следует оценить степень важности данного процесса, влияющего на весь комплекс управления предприятием. Такая оценка может быть произведена по методу, в основе которого лежит метод Т. Саати - метод анализа иерархий (МАИ), заключающегося в экспертном анализе факторов влияния одного бизнес-процесса на систему управления в целом. Далее строится матрица относительных весов, элементы которой это отношение веса одного объекта к другому. Затем идет проверка матрицы на совместность, то есть определения объективности суждений экспертов. После этого вычисляется векторный вес, показывающий вес элемента в системе оценки бизнес-процесса [3]. Вес одного бизнес-процесса в общем управлении бизнес-процессами организации дает представление о времени, которое дается на изменение бизнес-процесса с целью сделать его эффективным. Если исследуемый процесс имеет существенный вес, то следует немедленно направить ресурсы на устранение проблем внутри процесса. В условиях ограниченности ресурсов, при средней и малой весомости неэффективного процесса время на исправление ситуации может иметь более протяженный период [4]. Метод МАИ работает и дает результаты объективных расчетов, если количество соизмеряемых элементов сравнения не превосходит 9. Если элементов (бизнес-процессов) на предприятии более 9, то будет необходимо сформировать их в группы с помощью методики понижения размерности факторного пространства и, возможно, других средств факторного анализа. Далее бизнес-процессы необходимо сгруппировать в большие кластеры, в так называемые метафакторы, число которых не будет выходить за пределы 9. Таким образом, формула для расчета интегрального показателя эффективности бизнес-процессов с учетом метода МАИ принимает следующий вид: , (7) где: - показатели, вычисленные с помощью векторного веса. Рисунок 2. Общая структура системы интеграции функций предприятия на базе шины ESB [5] Следует отметить, что процессный подход к управлению позволяет выстроить грамотное управление интеграцией функций как отдельного предприятия, так и различных участников отрасли промышленности и привести к повышению общей эффективности производства, снижению издержек и модернизации автомобилестроения. По данным Центра Развития Интеграционных Технологий (РИТ Центр) [5] именно процессный подход к управлению производством и реализацией продукцией автокомпонентного сектора позволяет сокращать транзакционные издержки на 25-40%, а производительность труда сотрудников повышается на 30-40%. В свою очередь, автоматизация бизнес-процессов позволяет создать единое информационное пространство внутри компании, повысить прозрачность отчетности, внутреннюю дисциплину в коллективе, обеспечить стратегическую направленность совместных действий. Внутри одного предприятия интеграция функций в единое информационное поле возможно на базе интеграционной шины ESB (рисунок 2). Сервисная шина предприятия (англ. enterprise service bus, ESB) - связующее программное обеспечение, обеспечивающее централизованный и унифицированный событийно-ориентированный обмен сообщениями между различными информационными системами на принципах сервис-ориентированной архитектуры [2] Выводы Разработка своего собственного перечня бизнес-процессов - задача каждого предприятия, которая обязательно должна проходить тест на оценку эффективности. Для наиболее эффективной интеграции производства и реализации продукции автокомпонентного сектора в разрезе всей отрасли можно предложить определенную схему бизнес-процессов, построенных на основе единого электронного кластера по взаимодействию поставщиков и потребителей. Развитие кластерных структур - это модель конкурентоспособной и инвестиционно-привлекательной экономики инновационного типа, позволяющей осуществить модернизацию промышленного производства Российской Федерации наиболее эффективным способом.

About the authors

E. E Alenina

Moscow State University of Mechanical Engineering (MAMI)

Ph.D.; +7 495 782-88-81

A. V Paskhina

Moscow State University of Mechanical Engineering (MAMI)

Email: e-alenina@mail.ru
+7 495 782-88-81

References

Supplementary files