Роль стратегического анализа в управлении конкурентоспособностью

Аннотация

В написанной статье рассматриваются основные методы стратегического анализа и обосновывается их важность для формирования стратегии развития организации в целях повышения ее конкурентоспособность.

Полный текст

В управлении конкурентоспособностью решающая роль принадлежит разработке и реализации стратегии развития организации, а при ее разработке для обеспечения менеджеров нужной информацией необходим стратегический анализ.К наиболее распространенным методикам стратегического анализа относятся:SWOT-анализ;PEST+M-анализ;анализ продуктового портфеля компании (матрица BCG или матрица McKinsey).Самым простым и часто используемым инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ. Основная его идея заключается в том, что при разработке стратегии основные факторы, влияющие на бизнес компании, рассматриваются в двух аспектах:внешнем и внутреннем;положительном и отрицательном.При анализе внешней среды рассматриваются благоприятные и опасные для развития организации факторы, которые существуют независимо от состояния дел в ней и так же влияют на работу других организаций, в том числе конкурентов.Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны организации. Сила и слабость определяются преимущественно в сравнении с аналогичными внутренними факторами конкурентов. Основная проблема при оценке сильных и слабых сторон - отсутствие полной и достоверной информации о состоянии дел, как конкурентов, так и собственного бизнеса.Выделенные в процессе анализа факторы необходимо оценить. Чаще всего для этого используется экспертная балльная оценка. Такой анализ факторов нужно проводить постоянно, в рамках регулярной процедуры - регламента стратегического анализа.Кроме того, нужно постоянно следить за изменениями ситуации в стране и в мире. Эти изменения детализируется в формате PEST+М-анализа, в котором все факторы внешней среды разбиты на пять групп: политические (Р), экономические (Е), социальные (S), технологические (T) и факторы рыночного окружения (M).В настоящее время основная проблема заключается в том, что ни одна из вышеперечисленных групп факторов не доминирует. Более того, приоритетность факторов внешней среды может меняться, и компания, для того чтобы быть успешной, должна уметь выявлять доминирующие в данный момент тенденции и предугадывать смену приоритетов в будущем.Как показала практика, если компания помимо SWOT-анализа начинает использовать PEST+M-анализ, выясняется, что ряд факторов забыли учесть. Если в какой-то группе10 Известия МГТУ «МАМИ» № 4(26), 2015, т. 5Экономика и управлениефакторы внешней среды не выделены, это значит, что при разработке и реализации стратегии может быть упущен важный момент.При проведении стратегического анализа одним из основных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо определить, какие направления деятельности являются приоритетными, как они будут финансироваться и позиционироваться на рынке. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрицу Boston Consulting Group (BCG) или матрицу McKinsey. В соответствии с этими методами все бизнесы компании позиционируются в координатах "привлекательность рынка" и "конкурентный статус компании на этом рынке". Принципиальное различие между двумя этими методиками заключается в оценке привлекательности рынка и конкурентного статуса на нем компании. В основе матрицы BCG лежит представление о том, что оба эти показателя можно оценить, используя один параметр. Привлекательность рынка определяется по темпу его роста, а конкурентный статус компании на этом рынке - в соответствии с ее долей.Привлекательность рынкаМаленькаяБольшаяКонкурентный статус предприятиясильный"Дойные коровы"Стратегия - необходим жесткий контроль инвестиций и перераспределение избытка прибыли между новыми перспективными проектами"Звезды"Стратегия - оберегать и укреплять.слабый"Злые собаки"Стратегия - по возможности избавляться от "собак", если не веских причин для их сохранения"Дикие кошки"Стратегия - подлежат специальному изучению, чтобы понять, смогут ли при определенных инвестициях превратиться в "звезды"Рисунок 1 - Матрица для анализа направлений деятельности (продуктового портфеля)(BCG)Матрица GE, или матрица McKinsey используется при оценке привлекательности отдельных бизнесов организации на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица McKinsey более реалистична (рис. 2).Показатели по оси Y - практически неподконтрольны организации (Гибкость; Темпы роста рынка; Дифференциация продукции; Особенности конкуренции; Норма прибыли в отрасли; Ценность потребителя; Преданность потребителя торговой марке), по оси Х (Относительная доля рынка; Рост доли рынка; Охват дистрибьюторской сети; Эффективность дистрибьюторской сети; Квалификация персонала; Преданность потребителя продукции компании; Технологические преимущества; Патенты, ноу-хау; Маркетинговые преимущества) - могут быть изменены.В результате анализа с помощью матрицы McKinsey дается хороший анализ портфеля продукции. Основной принцип метода - увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании. Для победителей - дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших - ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей - либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.Известия МГТУ «МАМИ» № 4(26), 2015, т. 5 11Экономика и управлениеСила позиции (конкурентные преимущества)Привлекательность отрасли (рынка)Победитель1 (1)Победитель 2 (2)Сомнения (3)Победитель 3 (4)Средний бизнес (5)Проигравший 1 (6)Производитель прибыли (7)Проигравший 2 (8)Проигравший 3 (9)Рисунок 2 - Матрица для анализа направлений деятельности (продуктового портфеля) (McKinsey)Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки следующие: (1)Сохранение и упрочение позиции на рынке; (2)Инвестирование в борьбу за лидерство; (3) Обеспечение выборочного роста; (4)Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; (5)Защита существующих программ рыночной деятельности; (6)Ограниченное расширение деятельности, или "сбор урожая"; (7)Сохранение позиции, перефокусировка деятельности; (8)Главный акцент делается на зарабатывание денег; (9)Уход с рынка.В рамках стратегического анализа происходит также оценка самого производства, оценка сбыта, маркетинга.Для целей разработки стратегий оценивается система управления по следующим параметрам: принятие важных решений (скорость, обоснованность, реальное делегирование полномочий, контроль за выполнением решения), система поощрений и наказаний, проходимость информации, кадровая политика, качество планирования деятельности, лидерство, финансы.Представленные выше методы стратегического анализа не являются исчерпывающими, начинать рекомендуется с первых двух или даже только с первой методики. После проведения стратегического анализа и подготовки информации для разработки стратегии компания сталкивается со второй фундаментальной задачей стратегического управления - формулированием стратегии конкуренции.ВыводСтратегический анализ - первый и очень важный этап формирования конкурентной стратегии организации.