Система сбалансированных показателей как инструмент стратегического управленческого учета научно-исследовательской и опытно-конструкторской деятельности

Полный текст

В последние годы условия функционирования организаций меняются. На макроуровне это связано с тем, что индустриальная экономика постепенно трансформируется в информационную. На рубеже смены эпох видоизменяется менеджмент – он все более приобретает стратегическую направленность. Основной целью стратегического менеджмента становится разработка обобщенной стратегии организации, направленной на достижение будущего устойчивого преимущества перед конкурентами бизнеса в целом или какой-либо его части. Вслед за менеджментом меняется и управленческий учет, он все более приобретает стратегическую направленность. Стратегический управленческий учет можно определить как прогнозно-учетную систему организации, устанавливающую соответствие финансовых и нефинансовых целей организации ее корпоративной стратегии, способствующую выявлению конкурентных преимуществ организации на различных стадиях ее жизненного цикла. Не ограничиваясь сбором информации об организации, этот вид учета аккумулирует данные о внешней среде, в первую очередь, о деятельности конкурентов, сигнализирует о необходимости внесения изменений в стратегию организации. Обладая собственным набором планов и показателей, стратегический управленческий учет обеспечивает взаимосвязь между стратегической и оперативной деятельностью организации, ее корпоративной стратегией и финансовыми целями. Одной из базовых концепций стратегического управленческого учета является система сбалансированных показателей (ССП), разработанная учеными Гарвардской школы бизнеса Робертом С. Капланом и Дейвидом П. Нортоном в 1990 г. Она основана на причинно следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами достижения запланированных результатов. ССП складывается из четырех составляющих: финансовая; клиентская; внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие персонала. Выделение указанных направлений обусловлено тем, что они являются основными факторами создания стоимости компании. Общее представление о содержании ССП и ее целевых установках дает рисунок 1. Рисунок 1. Содержание и целевые установки ССП Видно, что ССП рассматривает финансовый блок лишь как одну из четырех равнозначных составляющих, отдавая должное другим рыночным факторам: взаимоотношениям с потребителями, операционной эффективности и человеческому потенциалу. Внимание уделяется не столько отдельным показателям, сколько их взаимодействию и сбалансированности. Это позволяет прогнозировать темпы роста бизнеса, выявляя вероятность возможных отклонений от плана. ССП позволяет организации разрабатывать стратегию развития, ориентированную на потребителя товаров и услуг высочайшего качества по соответствующим ценам, а не на достижение краткосрочных целей снижения себестоимости и конкуренции на основе низких цен. Система сбалансированных показателей, связанных по принципу «причина-следствие», является не только стратегией организации, но и средством ее реализации. Она показывает, каким образом инвестиции в переобучение персонала, информационные технологии и т.д. повлияют на улучшение финансовой деятельности предприятия. Стратегия организации превращается в систематизированную, всем понятную последовательность шагов – микрозадач, выполнение которых контролируется на разных уровнях управления. ССП побуждает организацию установить взаимосвязь между корпоративной стратегией и финансовыми целями, которые, в свою очередь, являются ориентирами при определении задач и параметров других составляющих. В ряде случаев показателями финансовой составляющей ССП становятся показатели роста дохода, снижения себестоимости и повышения производительности, оптимального использования основных средств и сокращения рисков, и этими показателями оценивается деятельность всех менеджеров. В дополнение к задаче увеличения доходности посредством роста, сокращения себестоимости, повышения производительности и использования активов большинство компаний обязательным показателем считают управление рисками, и, если это стратегически оправдано, включают его в финансовую составляющую своей ССП. Ключевыми показателями клиентской составляющей ССП чаще всего являются: доля рынка; сохранение клиентской базы; расширение клиентской базы; удовлетворение потребностей клиентов; прибыльность клиента. Они составляют цепочку причинно-следственных связей (рисунок 2): Рисунок 2. Взаимосвязь ключевых показателей клиентской составляющей ССП Оценка и анализ показателя прибыльности клиента могут привести к заключению о том, что некоторые целевые клиенты являются убыточными (особенно это касается новых клиентов, на завоевание которых были потрачены существенные средства). Работа с убыточными клиентами «с большим стажем» может потребовать, например, пересмотра ценовой политики или реорганизации производства и доставки товаров и услуг. Стратегия компании в этом случае может иметь следующий вид (таблица 1). Таблица 1 Стратегия компании в отношении прибыльных и неприбыльных клиентов После установления финансовых и клиентских целей разрабатывают задачи и показатели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки фокусируются на снижении себестоимости, улучшении качества и сокращении операционного цикла уже существующих процессов. ССП выявляет те из них, которые являются наиболее значимыми для получения высоких результатов для потребителей и акционеров. Зачастую при этом обнаруживаются новые внутренние процессы, требующие совершенствования. Разработка ССП позволяет каждому подразделению понять общие бизнес-задачи и определить собственную роль в их решении. ССП становится общей моделью бизнеса, в создании и реализации которой участвуют все сотрудники организации. Последней составляющей ССП является обучение и развитие персонала. Ключевые показатели здесь удовлетворенность персонала условиями труда, уровнем его оплаты, социальным пакетом, предоставляемым работодателем, возможностью профессионального роста и продвижения по служебной лестнице и др. Очевидно, что без позитивного настроя сотрудников организация не сумеет достичь поставленных производственно-финансовых задач. Другим, не менее важным показателем этой составляющей ССП является наличие информационных систем. В последние годы появились специализированные информационные продукты, позволяющие автоматизировать работу с ССП. Стратегические задачи организации и показатели их выполнения, определенные ССП, доводятся до всех сотрудников с помощью информационных писем, сообщений, видео и электронной почты. Как только все сотрудники поймут, каковы общие стратегические задачи и показатели, они смогут самостоятельно формулировать задачи на своем уровне, внося личный вклад в реализацию стратегии организации. Созданная однажды, ССП не является статично неизменной. Постепенно, по мере использования системы управления ключевыми процессами становится ясно, какие показатели не информативны, какие нуждаются в доработке, какие показатели утратили свою репрезентативность, какие критерии следует включить в систему дополнительно. Реформировать ССП приходится и в связи с изменениями, происходящими в самом бизнесе организации. Как отмечалось ранее, каждый показатель, включенный в ССП, должен быть звеном в цепи причинно-следственных связей, которая доводит до каждого работника организации смысл ее стратегии. Очевидно, что каждой организации свойственны технико-экономические и организационно-правовые особенности, в связи с чем ССП в каждом конкретном случае должна иметь собственное наполнение. В этой связи рассмотрим особенности функционирования российских организаций (бизнес-единиц), функционирующих на рынке интеллектуально емкой машиностроительной продукции, основным направлением деятельности которых является осуществление научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). В автомобилестроении такие подразделения ответственны за выполнение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и экспериментальных работ по созданию образцов автомобильной техники. Инновационного развития страны требует новых форм управления. В связи с этим определим подходы к внедрению ССП в деятельности, относящейся к НИОКР. Технико-экономические особенности бизнес-единиц, осуществляющих НИОКР в автомобилестроении, состоят в следующем: позаказнный тип организации производства; производство, как правило, представлено выполнением разовых заказов; количество модификаций выпускаемой продукции практически неограниченно; срок выполнения отдельного заказа может составлять от нескольких месяцев до нескольких лет. На практике могут применяться следующие решения в части информационного обеспечения управленческого учета таких бизнес-единиц (рисунок 3). Рисунок 3. Схема информационного обеспечения управленческого учета бизнес-единицы, осуществляющей НИОКР Разработке ССП должно предшествовать создание стратегии и определение ее ключевых положений. «Важным свойством системы BSC является тот факт, что ее внедрение носит каскадный характер»[2]. То есть сначала ССП должна быть определена на уровне организации в целом и на уровне ее стратегических бизнес-единиц, а уже после распространена по всей организации и доведена до каждого работника. Необходимо прохождение ряда этапов: · представить стратегию в виде, понятном всем сотрудникам бизнес-единицы; · разделить ответственность за выполнение стратегии между всеми участниками проекта; · создать механизм стратегического контроля, позволяющий отслеживать выполнение сформулированной стратегии. До разработки и внедрения ССП оценка состояния бизнес-единицы по четырем рассмотренным ранее проекциям может быть представлена в следующем виде (таблица 2). Таблица 2 Оценка состояния бизнес-единицы, осуществляющей НИОКР Затем, опираясь на сформулированную стратегию, необходимо определить максимально широкий набор целей бизнес-единицы, сгруппировав их по проекциям. Стратегические цели могут быть такими, как представлено в таблице 3. Таблица 3 Начальный список целей для ССП Следующим этапом должно стать критическое рассмотрение стратегических целей и отбор из начального списка тех, которые заслуживают включения в ССП. Это осуществляется в ходе командной работы. Последовательно рассматривается каждая цель списка. При этом участники обсуждения должны высказать свое мнение о ней, отвечая на следующие вопросы [4]: · Согласуется ли эта цель со стратегией? Если да, то каким именно положениям стратегии она соответствует? · Достаточно ли конкретно определена данная цель, не нужно ли ее сформулировать более точно? Таким образом, после общего обсуждения и выработки решений из первоначального списка остаются только цели, предназначенные для включения в ССП. Они распределяются на группы, соответствующие выбранным проекциям. Цели, не соответствующие стратегии компании, исключаются из дальнейшего рассмотрения. Применительно к деятельности исследуемой бизнес-единицы, осуществляющей НИОКР, после критического рассмотрения перечня целей в ССП могут войти следующие (таблица 4): Таблица 4 Список целей, включенных ССП Как видно из таблицы 4, в ССП вошли 13 целей из первоначального списка. В завершение данного этапа работы необходимо документировать цели, включенные в ССП. Кроме наименования целей, итоговый документ должен содержать их развернутые определения, поясняющие смысл формулировок, а также обоснование целей (по какой причине они включены в ССП). Для каждой цели указываются исполнители и координатор, отвечающий за организацию действий, обеспечивающих ее достижение. Создатели ССП Д. Нортон и Р. Каплан определили корпоративную стратегию как цепочку причинно-следственных связей. Взаимосвязь стратегических целей бизнес-единицы, осуществляющей НИОКР, представлена на рисунке 4. Главной стратегической целью бизнес-единицы является увеличение благосостояния акционеров через увеличение продаж, оптимизацию затрат и рост эффективности использования активов. Данной стратегической цели можно добиться путем увеличения стоимости компании, что может быть реализовано за счет роста доли рынка и приращения прибыли. Увеличению доли рынка, в свою очередь, будет способствовать повышение удовлетворенности потребителей, в основе которого будет лежать расширение набора услуг, предлагаемых заказчикам, развитие центров послепродажного обслуживания, строгое соблюдение обязательств. Оптимизация внутренних бизнес-процессов достигается за счет введения системы наставничества и повышения профессионального уровня руководства. На основе стратегических карт разрабатывается ССП. Обычно формируют от 3 до 10 показателей на каждую цель. После этого руководство компании выбирает основные показатели, которые и послужат основой для построенной системы. Естественно, что управлять на основании 100 показателей одновременно невозможно, поэтому уменьшение количества показателей до 10-15 является необходимым [5]. Возможные показатели, учитывающие специфику научно-исследовательской и опытно-конструкторской деятельности, представлены в таблице 5. Рисунок 4. Стратегическая карта бизнес-единицы, осуществляющей НИОКР Рентабельность инвестированного капитала (ROIC) предлагается рассчитывать по следующей формуле [3]: , где: NOPLAT – чистая прибыль от основной деятельности за вычетом налогов, рассчитывается по формуле: NOPLAT = Выручка от продаж – Себестоимость продаж – Коммерческие и административный расходы – Амортизационные отчисления – Налог на прибыль IC – инвестированный капитал. Таблица 5 ССП, разработанная для бизнес-единицы, осуществляющей НИОКР Показатель «увеличение доли рынка» можно рассчитать как отношение выручки бизнес-единицы к общей выручке аналогичных компаний на российском рынке. Напомним, что перед компанией стоит цель увеличения чистой прибыли и экономической добавленной стоимости. Известно, что она напрямую зависит от чистой прибыли (NOPLAT), а та в свою очередь – от выручки, тогда для более полного описания финансового аспекта можно использовать дополнительные показатели, такие как прирост выручки и контроль непроизводственных накладных расходов. , где: В// – выручка на конец данного отчетного периода; В/ – выручка на конец предыдущего отчетного периода; Контроль непроизводственных накладных расходов можно производить по показателю их доли в выручке: . Выводы Представленные взаимосвязи позволяют заключить, что концепция экономической добавленной стоимости может быть интегрирована в систему сбалансированных показателей. Очевидно, что созданная организацией система сбалансированных показателей нуждается в последующем мониторинге, а ключевые показатели – в учете. Применение ССП позволяет комплексно, в стратегической перспективе, анализировать и оценивать эффективность бизнеса организации. Таким образом, система сбалансированных показателей позволяет: · идентифицировать и систематизировать ключевые инициативы бизнеса, сформулировав на этой основе стратегию организации; · довести ее до сведения всех работников организации; · согласовать цели и задачи подразделений и каждого работника с выработанной стратегией; · периодически на регулярной основе проводить анализ достигнутых стратегических результатов; · создавать обратную связь для получения информации и своевременного изменения стратегии в случае необходимости; · согласовать стратегические задачи с долгосрочными целями и годовыми бюджетами. ССП позволяет объединить процессы стратегического планирования и бюджетирования. Одновременно с определением главных целевых стратегических показателей, рассчитанных на три-пять лет, менеджмент прогнозирует их на следующий финансовый год, оценивая, как далеко компания сможет продвинуться за 12 мес. Имея краткосрочные прогнозы всех показателей ССП, на ежемесячных и квартальных совещаниях, менеджеры могут анализировать ход их выполнения.

Об авторах

М. А Вахрушина

Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

Email: vakhrushina@mail.ru
д.э.н. проф.; (499) 144-95-38

Список литературы

Дополнительные файлы