СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

Аннотация

Представлены инструменты и методы стратегического планирования инновационного развития на пред- приятиях ракетно-космической промышленности, предусматривающие управление на основе предвидения. Рассмотренная методика основана на использовании показателей перспективности и реализуемости иннова- ционной технологии для выбора стратегии ее развития.

Полный текст

Отечественная ракетно-космическая промышлен- ность (РКП), сформированная в условиях жесткого государственного управления и планирования, обес- печила в течение 60-80-х гг, прошлого столетия ре- шение актуальных для страны задач обороноспособ- ности, исследования и практического освоения косми- ческого пространства. До 90-х гг. доля правительст- венных заказов в космической деятельности составля- ла не менее 1 % ВВП, что обеспечило мировое лидер- ство страны в таких направлениях космической дея- тельности, как пилотируемая космонавтика (ближний космос), средства выведения, космическая навигация, геодезия и картография, космические технологии, ис- следование космического пространства, межпланет- ные автоматические станции, космическая медицина и др. За последние двадцать лет все изменилось с точ- ностью до наоборот: мировое лидерство практически по всем направлениям космической деятельности пе- решло к США и странам Европы. Сегодня на повестке дня реально стоит вопрос: «Останется ли страна кос- мической державой?». На сложившемся мировом кос- мическом рынке доля России составляет приблизи- тельно 1 %. В космической промышленности возник- ла принципиально новая ситуация: отрасль в значи- тельной мере включена в сферу рыночной экономики (на коммерческой основе выполняется до 70 % работ по «гражданскому» космосу), меняются критерии ее эффективности на уровне государства, региона и от- дельных предприятий, поскольку они теперь должны учитывать степень удовлетворения социальных по- требностей общества (условия занятости, уровень оп- латы труда, обеспеченность социальной инфраструк- турой, экологию и т. д.) [1; 2] . Чтобы выстоять в конкурентной борьбе, предпри- ятия РКП должны включиться в процесс интенсивно- го развития, который заключается в широком исполь- зовании инновационного потенциала, активизации инновационной деятельности и усилении доминанты конкурентных преимуществ. Именно эти предприятия обладают способностью создавать и воспринимать новшества. РКП была и остается высокотехнологич- ным, многопрофильным, научно-производственным комплексом российской экономики, производящим продукты не просто конкурентоспособные на внеш- нем рынке, но и часто превосходящие западные ана- логи. В связи с этим стратегической целью предпри- ятий РКП является обеспечение интенсивного инно- вационного развития. Достижение поставленной цели приводит к необходимости разрабатывать инструмен- ты и методы управления и, прежде всего, планирова- ния инновационного развития на предприятиях РКП, предусматривающие управление на основе предвиде- ния, а также возможности принятия гибких экстрен- ных решений [3]. Значительный вклад в разработку методов управ- ления и планирования инновационным развитием предприятия внесла А. А Трифилова, описавшая в своей работе «Управление инновационным развитием предприятия» методику эффективного вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот. При фор- мировании стратегии инновационного развития она предложила использование критериев максимизации инновационных проектов (МИП-анализ), критериев оценки перспективности инновационных проектов (ПИП-анализ), критериев оценки реализуемости ин- новационных проектов (РИП-анализ) и критериев оценки распространяемости (диффузионности) инно- вационных проектов (ДИП-анализ). При этом она не предлагает применение данной методики к условиям конкретной отрасли, а рассматривает все на примере абстрактного объекта [4]. Вместе с тем, представляет интерес адаптации вы- двинутых положений к условиям ракето-космической промышленности. Одной из важнейших особенностей предприятий РКП является то, что стадия научно- исследовательских и опытно-конструкторских работ является основным этапом отработки изделий. На данном этапе должно обеспечиваться и подтверждать- ся соответствие достигнутого уровня надежности раз- рабатываемого или модернизированного изделия нор- мативным требованиям. На этом же этапе выявляются все основные слабые элементы конструкции, устанав- ливаются отдельные причины отказов. А проводимые в этот период мероприятия по повышению надежно- сти должны быть взаимосвязанными как с технологи- ей изготовления, так и со стратегией технического обслуживания и ремонта техники. В связи с этим зна- чительное внимание должно уделяться выбору страте- гии развития технологической инновации, что позво- лит предприятию своевременно обнаружить и исполь- зовать имеющиеся у него резервы в достижении по- ставленных целей. Для решения данной задачи и предлагается методика выбора стратегии развития технологической инновации на предприятиях ракетно- космической промышленности, основные этапы кото- рой представлены на рис. 1. На первом этапе определяется видение предпри- ятия РКП, осуществляющего технологические инно- вации. Неслучайно этот этап поставлен в начало, по- скольку именно видение определяет направление про- ведения технологической инновации на предприятии. Постановка других ориентиров, таких как миссия и цели, возможна после анализа факторов внешней и внутренней среды. На втором и третьем этапах проводится анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия. Их необходимо проанализировать и выявить самые важные, которые могут оказать существенное влияние на развитие технологических инноваций в будущем. Необходимость осуществления этой стадии обу- словлена особенностями функционирования предпри- ятий ракетно-космической промышленности: произ- водство летательных аппаратов возможно при нали- чии больших финансовых, материальных, трудовых ресурсов и развитой промышленности, оснащенной первоклассной техникой и организованной на основе глубокой специализации, кооперирования и концен- трации производства; для осуществления научно- технического прогресса высокими темпами и частой смены конструкции летательных аппаратов ракето- космическая промышленность должна иметь специа- лизированные научно-исследовательские институты и конструкторские бюро, располагающие мощными экспериментальными и производственными базами и высококвалифицированными научными и производ- ственными кадрами; различные масштабы выпуска летательных аппаратов в мирное и военное время. В мирное время в условиях международной разрядки выпуск боевых летательных аппаратов может быть значительно сокращен, а высвобождающиеся при этом мощности использованы для увеличения выпус- ка гражданской продукции; широкое кооперирование предприятий РКП с предприятиями других отраслей промышленности. Это обусловлено тем, что в мирное время ракетно-космические предприятия оказывают большую помощь другим отраслям в изготовлении гражданской продукции, а в военное время использу- ют мощности предприятий других отраслей для уве- личения выпуска летательных аппаратов; параллель- ное существование внутри одного основного произ- водства различных его типов. Один вид продукции изготовляется малыми сериями, другой - крупными сериями и третий, например, гражданская продукция, в массовом количестве. Такая разнотипность производства значительно усложняет его организацию, планирование и управле- ние; необходимость сохранения высокой мобильности и маневренности ракетно-космического производства; размещение ракетно-космических предприятий с уче- том экономических и стратегических факторов. На четвертом этапе происходит формирование ориентиров предприятия (миссии, целей), связанных с разработкой и осуществлением технологических ин- новаций. Ориентиры могут содержать в себе конкрет- ный набор как количественных, так и качественных показателей. Пятый этап характеризуется осуществлением клас- сификации технологий, поскольку основополагающим элементом в технологической инновации является технология. Проведение типизации технологий по признакам, отвечающим условиям и целям осуществления инно- вационной деятельности на предприятиях РКП, будет иметь существенное значение для выбора форм и ме- тодов освоения нововведений. Важным этапом типи- зации технологий является их классификация по ряду основополагающих признаков [3]. Наметившаяся в РКП тенденция интеграции, свя- занная с созданием крупных интегрированных струк- тур приводит к необходимости построения устойчи- вых диверсифицированных компаний и корпораций, привлекательных для инвесторов. В связи с этим, ин- новации реализуются не только как монопроекты, но и как мульти- и мегапроекты, что обуславливает вве- дение такого классификационного признака как мас- штаб решаемых задач. Нельзя не учитывать, что почти половина выпускаемой промышленностью продукции имеет граждан- ское назначение, а значительная доля НИОКР имеет двойное назначение. При этом финансирование осу- ществляется как из бюджетных, так и из внебюджет- ных источников. Поэтому при планировании иннова- ционной деятельности необходимо выделять иннова- ции различные по назначению (военные, конверсион- ные) и, соответственно, финансируемые из различных источников. Видение Анализ факторов внешней среды 3. Анализ факторов внутренней среды Формирование ориентиров (цели, миссии) Типология технологий Оценка потребности в ресурсах (П) Оценка потенциала (Р) 6. Идентификация фазы жизненного цикла техноло- гии Нет Диффузия возможна ? Да ДИТ-анализ 12. РИТ-анализ ПИТ-анализ Нет Тр -Тн ³0? Нет П - Р ³ 0? Да МИТ-анализ Да РИТ-анализ 18. Выбор стратегии (матрица исходов) 17. Формирование альтернатив П/ - Рñ0? image image Рис. 1. Этапы методики выбора стратегии развития технологической инновации на предприятии РКП Предмет и сфера приложения инноваций на пред- приятиях РКП в основном касается технологий и про- дуктов. Вместе с тем, необходимость восстановления экспортного потенциала РКП приводит к необходимо- сти поиска и осуществления рыночных инноваций. Все вышеперечисленное позволяет обоснованно пред- ложить следующие признаки типизации инновацион- ных технологий: необходимость проведения фунда- ментальных исследований, доступность, возможность выполнять исследования собственными силами, нали- чие взаимосвязи, взаимозаменяемость, масштаб ре- шаемых задач, источники финансирования, по назна- чению [3]. С целью идентификации типов технологий для осуществления инноваций ниже предлагается морфо- логическая матрица (табл. 1), содержащая классифи- кационные признаки, отражающие перечисленные выше особенности реализации инновационных про- цессов. Предложенная морфологическая матрица позволи- ла с привлечением специалистов сформировать аль- тернативы, характеризующие типовые инновации. Деление инноваций на военные и конверсионные име- ет существенное значение с точки зрения выбора форм и методов их освоения. Выделив, таким обра- зом, наиболее значимые классификационные признаки можно укрупнить представленные в таблице типы инноваций. Шестой этап позволяет выявить соответствие меж- ду установленным типом технологии и стадией жиз- ненного цикла данной технологии. Это важный этап в оценке потенциала технологических инноваций. Точ- ная идентификация стадии жизненного цикла техно- логии позволяет перейти к оценке перспективности этой технологии. Седьмой этап - оценка перспективности иннова- ционной технологии, проведение ПИТ-анализа (перспективность инновационной технологии). Целью данного этапа является расчет показателей перспек- тивности внедрения и использования конкретной тех- нологической инновации. Риск недостаточной пер- спективности технологической инновации является немаловажным фактором при определении эффектив- ности той или иной технологии [4]. Предприятиям РКП, осуществляющим технологи- ческие инновации, целесообразно оценить такие пока- затели как обеспечение выполнения заданий государ- ственной программы развития отрасли; сохранение устойчивости по основному производству; сохранение устойчивости с учетом увеличения доли либо возникновения новых рынков за счет технологий двойного назначения; обеспечение планового уровня рента- бельности по основному производству; обеспечение планового уровня рентабельности с учетом увеличе- ния доли либо возникновения новых рынков за счет технологий двойного назначения; соответствие тем- пов роста требованиям рынка (программы развития); сохранение или обеспечение плановой структуры ме- ждународной кооперации. При этом если устойчи- вость и рентабельность по основному производству малы или отсутствуют, но выполняются эти же пока- затели с учетом технологий двойного назначения, то технологическая инновация считается перспективной. Если устойчивость сохранена, но не достигнута пла- новая рентабельность, инновация имеет среднюю сте- пень перспективности. Критерии оценки перспективности технологиче- ской инновации на предприятиях РКП представлена в табл. 2. На восьмом этапе необходимо оценить возмож- ность диффузии технологической инновации, т. е. оп- ределить возможны ли дополнительные направления применения технологической инновации. Если на этот вопрос получаем отрицательный ответ, то происходит возврат в пункт семь. Если же диффузия возможна, то необходимо провести ДИТ-анализ (диффузионность инновационной технологии), а значит перейти к девя- тому этапу методики. Девятый этап - ДИТ-анализ, или определение пу- тей распространения технологической инновации и выявление возможностей максимального использова- ния рыночных ниш с целью увеличения собственных доходов и сокращения до минимума риска копирова- ния новинки конкурентами [4]. Морфологическая матрица для идентификации типов технологий Таблица 1 Признак Типы Необходимость фундаментальных исследований Управляемые Неуправляемые Доступность технологий Доступные Не доступные По составу этапов инновационного процесса Инновации, включающие все этапы Инновации, включающие ограниченное число этапов По назначению инновационной деятельности Конверсионные Гражданские, Военные Возможность выполнять исследования собственными силами Привлеченные Собственные Наличие взаимосвязи технологий Взаимосвязанные, Не взаимосвязанные Возможность замены Заменяемые Не заменяемые Источники финансирования Государственное финансирование Не государственное финансирование Оценка перспективности технологической инновации на предприятиях РКП Таблица 2 Показатели Альтернативы Обеспечение выполнения заданий государственной программы развития отрасли > 1 > 1 > 1 Сохранение устойчивости по основному производству > 1 < 1 < 1 Сохранение устойчивости с учетом увеличения доли либо возникновения новых рынков за счет технологий двойного назначения > 1 > 1 > 1 Обеспечение планового уровня рентабельности по основному производству > 1 > 1 < 1 Обеспечение планового уровня рентабельности с учетом увеличения доли либо возникновения новых рынков за счет техноло- гий двойного назначения > 1 > 1 > 1 Соответствие темпов роста требованиям рынка (программы развития) > 1 > 1 > 1 Сохранение или обеспечение плановой структуры международной кооперации > 1 > 1 > 1 Состояние Высокоперспективная Среднеперспективная Среднеперспективная На десятом этапе происходит оценка потребности в ресурсах (П). Этот этап является основополагающим этапом в оценке реализуемости технологической ин- новации, поскольку именно ресурсообеспеченность предприятия является отправной точкой в определе- нии потенциала предприятия. Одиннадцатый этап - оценка инновационного потенциала предприятия (Р). Целью этого этапа является комплексная оценка возможностей предприятия в реализации технологической инновации. В первую очередь оцениваются возможности предприятия с по- зиции уже имеющихся ресурсов и вероятности при- влечения ресурсов со стороны. На двенадцатом этапе осуществляется оценка реализуемости технологической инновации РИТ-анализ (реализуемость инновационной технологии). РИТ-анализ позволяет выявить риск низкого иннова- ционного потенциала и определить размер соответст- вия имеющихся экономических ресурсов и необходи- мых инвестиционных затрат для реализации техноло- гической инновации [4]. На тринадцатом этапе происходит сравнение потенциала предприятия и его потребности в ресурсах для реализации инновационной технологии. Если по- тенциал выше, чем потребность, т. е. соотношение П - Р ñ 0 , то следующим этапом будет МИТ-анализ. Если же выяснится, что потребности предприятия в ресурсах выше, чем его возможности, и соотношение П - Р á 0 , то необходимо осуществить проверку соответствия срока реализации инновационной техноло- гии нормативному сроку, установленному проектом внедрения данной технологии, т. е. перейти к этапу 14. Превышение срока реализации данной технологии над нормативным (этап 14) является основанием для проведения МИТ-анализа. Это значит, что необходим переход на следующий этап методики (этап 15). Если все-таки удастся сохранить проектные (нормативные) параметры срока реализации технологии ( Тр - Тн á 0 ), то следующим шагом будет переход к РИТ-анализу (этап 16). высокий На пятнадцатом этапе выявляется возможность со- кращения времени внедрения инновационной техно- логии для избежания риска запоздалого выхода на рынок. Оценка такой возможности осуществляется с помощью МИТ-анализа (минимизация времени вне- дрения инновационной технологии, или минимизация инновационной технологии). Возможность сокраще- ния времени внедрения технологии можно минимизи- ровать путем увеличения количества привлекаемых трудовых ресурсов и высококвалифицированных кад- ров. Однако это потребует увеличения расходов на оплату труда [4]. Эти расходы могут быть компенси- рованы сокращением срока внедрения технологи, а значит более ранним получением прибыли. Шестнадцатый этап - РИТ-анализ. Анализ реализуемости инновационной технологии, но уже с учетом пересмотренных возможностей и времени реализации проекта внедрения данной технологии. Цель проведе- ния этого анализа та же, что и на двенадцатом этапе - выявление риска низкого инновационного потенциала и определение размера соответствия имеющихся эко- номических ресурсов и необходимых инвестиционных затрат для реализации технологической инновации. На семнадцатом этапе при получении положитель- ного результата от сравнения пересмотренных по- требностей и возможностей происходит переход к 18 этапу - выбору стратегии развития технологиче- ской инновации. Если же потенциал предприятия не удовлетворяет потребностям, то необходимо вернуть- ся к этапу 15, с целью поиска путей минимизации ин- новационной технологии. Восемнадцатый этап характеризуется формирова- нием матрицы стратегий развития технологической инновации. В качестве параметров этой матрицы вы- деляются перспективность (по вертикали) и реализуе- мость технологической инновации (по горизонтали) (рис. 2). Охарактеризуем каждый вариант стратегии по квадрантам матрицы. Квадрант 1. Высокий уровень ресурсной обеспе- ченности предприятия (реализуемости), но при этом отсутствие перспективы использования рассматри- ваемой технологии заставляет предприятие вести по- иск новых технологий. Стратегия предприятия должна быть направлена на инвестирование средств в пер- спективные технологические инновации. Квадрант 2 Квадрант 3 У предприятия есть ресурсы и средства реализации технологии, а сама техноло- гия высоко-перспективна У предприятия не хватает ресурсов и средств для реализации технологии, но сама технология высоко перспективна Квадрант 1 Квадрант 4 У предприятия есть ресурсы и средства реализации технологии, но перспективы у технологии нет У предприятия не хватает ресурсов и средств для реализации технологии, и сама технология имеет низкую пер- спективу Уровень перспективности низкий высокий низкий Уровень реализуемости технологической инновации Рис. 2. Матрица выбора стратегии развития технологической инновации на предприятии РКП У предприятия есть шансы попасть в квадранты 2 и 3 при жестком контроле инвестиций. Некачествен- ный контроль и неэффективное использование ресур- сов может выбросить предприятие в квадрант 4. Квадрант 2. Позиция лидера. Предприятие эффек- тивно использует имеющиеся у него ресурсы, вклады- вая их в высокоперспективные технологические инно- вации. Стратегия в этом случае должна быть направ- лена на сохранение позиций и переход к модифициро- ванным технологиям, имеющим еще более высокий уровень перспективности. Вероятность попадания в квадранты 2, 3 и 4 не велика. Но все же установить жесткий контроль за направлением инвестиций следует. Квадрант 3. Низкий уровень ресурсной обеспечен- ности и высокий уровень перспективности внедряе- мой (используемой) технологии вынуждает предпри- ятие избрать путь последователя. Стратегия должна быть направлена не на разработку технологической инновации, а на использование имеющегося опыта предприятий РКП. Это позволит предприятию, минуя дорогостоящие стадии инновационного процесса ис- следовательскую и опытно-конструкторскую, перейти к производственной стадии, повысив тем самым эф- фективность используемых ресурсов. Есть риск попасть в квадрант 4, если предприятие ошибется с выбором технологии. С целью избегания этого риска необходимо, чтобы стратегия содержала конкретные критерии отбора технологических инноваций. Квадрант 4. Низкий уровень ресурсной обеспечен- ности и бесперспективность рассматриваемой (ис- пользуемой) технологии вынуждает предприятие ухо- дить с рынка или заниматься диверсификацией про- дукции. И уход с рынка и диверсификация - это взаи- мосвязанные стратегии. Они направлены на свертывание бизнеса и переход в другой бизнес, либо ликвида- цию. Имеется еще один исход - это поиск субститута. В любом случае стратегия предприятия должна со- держать мероприятия, направленные на жесткую эко- номию средств и поиск перспективных технологиче- ских инноваций. Таким образом, используя представленную матри- цу выбора стратегии развития технологической инно- вации на предприятиях РКП, менеджеры предприятия могут определять наиболее важные направления дея- тельности в области освоения технологических инно- ваций. Рассмотренная в статье методика, основанная на использовании показателей реализуемости, перспективности, диффузионности и максимизации инноваци- онной технологии, является инструментом гибкого и эффективного принятия управленческих решений.