ПРИМЕНЕНИЕ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА КАК МЕТОДА ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ МАЛЫМ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Аннотация

Показаны использование методов SWOT, STEP- и SPACE-анализов в оценке внешней и внутренней среды окружения предприятия. Технологии методов воспроизводимы и могут быть включены в арсенал методического обеспечения автоматизированного рабочего места маркетолога предприятия. Определены стратегические направления укрепления позиций предприятия-производителя ПКП на современном рынке.

Полный текст

Особенностью современного этапа развития экономики РФ является усиление роли новых, улучшающих технологий, в первую очередь на малых инновационных предприятиях (МИП). Возрождение экономики и поиск путей выхода из кризиса требуют от каждого предпринимателя, бизнесмена, менеджера постоянного совершенствования бизнеса. Для увеличения эффективности деятельности МИП целесообразно, с точки зрения авторов, проводить ситуационный анализ (СА) рынка, генерацию идей новых товаров, бизнес-планирование, изучение потребительской удовлетворенности, коммуникационная политика предприятия [9]. Ситуационный анализ, как инструментарий менеджмента, предназначен для изучения и мониторинга показателей внешнего и внутреннего окружения с целью принятия актуальных для развития предприятия решений. Он применяется как при разработке новых стратегических направлений, так и для корректировки уже существующих [5]. В настоящее время особую актуальность приобретает производство товаров, относящихся к группе пара-фармацевтической продукции. Поэтому необходимо исследование широкого круга задач, разработка научных подходов к формированию и анализу ключевых процессов развития фармацевтического рынка (ФР) косметической продукции лечебно-профилактического действия [8, 10]. Косметическая продукция играет важную роль в ассортименте аптечных организаций. Поэтому необходимо осуществлять поиск путей повышения рентабельности аптечного предприятия: использовать различные маркетинговые средства, разрабатывать основные принципы управления ассортиментом, оптимизировать финансово-экономические показатели, использовать факторы успеха и совершенствовать формы в продвижении ПКП, применять методы инновационного менеджмента и др. [10]. В ходе последнего десятилетия отмечается развитие мирового рынка парфюмерно-косметической продукции (ПКП), обосновывающееся все возрастающими потребностями потребителей получать новые эффективные, универсальные и специализированные средства [16, 14]. По оценке аналитиков DISCOVERY Research Group в 2012 г. рост рынка парфюмерии и косметики составил 15 % по сравнению с 2011 г. и объем рынка составил $13,8 млрд. При этом примерно 72 % рынка составляли косметические средства [8]. В 2013-2014 гг. по данным исследования Российского парфюмерно-косметического ритейла, посвященного анализу развития отечественного розничного рынка ПКП, РФ вошла в число крупнейших мировых рынков парфюмерно-косметических товаров, демонстрируя высокие темпы прироста по сравнению со зрелыми рынками Европы и США. Функционирование предприятий осуществляется в окружении целого ряда факторов, в частности социально-культурных, технологических, экономических, экологических, политических, соотношение которых в определенный временной период различно. Складывающаяся комбинация может способствовать финансовой устойчивости предприятия, но может быть и угрожающей для достижения успеха [2]. Выпуск 1 (57). 2016 43 ЩЩПрЙ В связи с чем менеджеры, на которых возложены стратегические обязанности, должны уметь устанавливать приоритетные тенденции макросреды с целью использовать их преимущества во благо предприятия. Кроме того, уметь предвидеть и неблагоприятное влияние отдельных внешних факторов с тем, чтобы быть готовыми к изменению стратегий в случае необходимости [11]. ЦЕЛЬ РАБОТЫ Обосновать возможность применения методов СА для разработки стратегических направлений развития малого фармацевтического предприятия (МФП). МЕТОДИКА ИССЛЕДОВАНИЯ Авторами был проведен СА с использованием методик STEP (S - социальные, T - технологические, E - экономические, P - политические факторы), SWOT (Strengths - сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities-возможности и Threats- опасности, угрозы) и SPACE-анализов (strategic position and action estimation), предназначенного для анализа стратегического положения и оценки действий организации [9, 10]. Для участия в экспертной оценке состояния конкурентной среды были приглашены 47 специалистов, в том числе 13 руководителей представительств компании в регионах России, 7 экономистов и бухгалтеров, 11 топ-менеджеров и 16 руководителей центров красоты, работающих с профессиональной косметикой данной компании. Стаж работы экспертов в компании от 5 до 15 лет, образование высшее 65,9 % (31 чел.), докторов медицинских и фармацевтических наук 10,6 % (5 чел.), кандидатов наук (медицинских, биологических, фармацевтических, экономических) - 14,9 % (7 чел.); врачей-косметологов 40,4 % (19 чел.). В группу экспертов были приглашены наиболее компетентные специалисты с тем, чтобы ее можно было считать представительной и рассматривать результаты опроса как репрезентативные. Для оценки факторы были сгруппированы в 4 следующие группы [1]. - факторы стабильности обстановки (ES - Environmental stability); - факторы промышленного потенциала (IS - I nd ustrystrength); - факторы конкурентных преимуществ (CA - Competitive advantage); - факторы финансового потенциала (FS - Financialstrength). После получения анкет оценки экспертов были сгруппированы по их номиналу, а затем подвержены следующей статистической обработке: - средняя арифметическая оценок фактора; - средняя арифметическая оценок группы факторов; - коэффициенты вариации оценок по фактору; - средняя арифметическая коэффициентов вариации оценок по группам факторов; - коэффициент корреляции согласованности мнений экспертов по оценке факторов. Данные статистических величин рассчитывались по следующим математическим формулам: • средняя арифметическая (форм. 1) х - Д х1 + Х2 +... + X) х = n (1) где хр х2, хп-варианты оценок n - количество оценок • коэффициент вариации (форм. 2) Kv % Kv = = х 100%, (2) х где ст - среднеквадратическое отклонение. В норме Kv должен быть до 10 % • коэффициент корреляции (форм. 3) r Учитывая особенность одного вариационного ряда оценок, авторы воспользовались методикой, позволяющей рассчитать коэффициент корреляции в таких случаях (предварительно вариационный ряд разбивается на 2 и между ними рассчитывается коэффициент корреляции Пирсона rxy, характеризующий внутреннюю согласованность мнений группы экспертов. Затем осуществляется корректировка rxy с помощью формулы Спирмана-Брауна - форм. 4. Проверка статистической значимости осуществляется по t-критерию Стью-дента - форм. 5). ;_Цх^-х)(у-У)^_ - X)2 ДО, - У)2 2т„ r = - 1 + r„. tc = Xn - 2) 1 - r (3) (4) (5), где y. - показатель фактора, tc - критерий Стьюдента. До обсуждения результатов SPACE-анализа для сравнения был проведен предварительно SWOT-анализ влияния факторов окружающей среды по известной методике [3], представленной в практическом руководстве по маркетингу в фармации. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ИХ ОБСУЖДЕНИЕ В обстановке острой конкуренции товаров ПКП производителям малого бизнеса следует брать во внимание множество обстоятельств при отборе продукции к производству [7]. Обзор научных публикаций и результаты исследований авторов позволяют выявить следующие тенденции в развитии рынка ПКП: r 44 Выпуск 1 (57). 2016 - ПКП в современных реалиях становится одним из главных товаров для сохранения делового имиджа предпринимателей и работающих пенсионеров; - зафиксирован рост продаж этой продукции, невзирая на результаты финансового кризиса. Темпы прироста оборота ПКП составили в 2009 г. 13-14 %, до 30-35 % к 2011 г., в 2012 - 45 %, в 2013 г. - 51 %, ожидаемый прирост еще на 8,7-11 %; - отечественный рынок ПКП динамично увеличивается, что дает возможность предполагать увеличение доли в объеме мирового рынка в среднесрочной перспективе до 4-5 % [14]. Однако для сохранения динамичного развития рынка ПКП необходимо внедрение в производство инновационных технологий [6]. Анализ результатов SWOT-анализа свидетельствовал о наличии благоприятных возможностей для развития производителей косметических средств лечебнопрофилактического действия. Однако серьезные опасения вызывают угрозы со стороны сил конкуренции. Факторы промышленного и финансового потенциалов систематизированы в разделах сильных и слабых сторон SWOT-анализа. К сильным сторонам компании авторами отнесены следующие факторы: потенциал роста, потенциал прибыли, финансовая стабильность, уровень технологии, степень использования ресурсов, капиталоинтен-сивность, легкость доступа на рынок, значимая доля рынка, достаточно высокое качество продукции, лояльность покупателей, стабильная прибыль на вложения, невысокий риск предприятия технологический, невысокий риск предприятия инновационный. Данные факторы получили высокие оценки у группы экспертов: от 4,05 до 5,62 баллов. Вместе с тем, по оценкам экспертов, целый ряд факторов можно расценить и как слабые стороны компании, например: капиталоинтенсивность, производительность, загруженность производственных мощностей, финансовую зависимость, ликвидность, необходимый/имеющийся капитал, поток средств, легкость ухода с рынка, риск предприятия финансовый. Состояние этих факторов нуждается в тщательном анализе как стратегических направлений по их корректировке, так и разработке плана мероприятий по усилению их позиций. SPACE-анализ проводился по четырем блокам факторов: стабильность обстановки, промышленный потенциал, конкурентные преимущества, финансовый потенциал. Стабильность обстановки оценивалась по следующим факторам: технологические изменения; темпы инфляции; изменчивость спроса; диапазон цен конкурирующих продуктов; препятствия для доступа на рынок; давление конкурентов; ценовая эластичность спроса. В среднем факторы стабильности обстановки получили оценку 4,48 баллов, что значительно выше среднего, при среднем коэффициенте вариации 24,8 %, который подчеркивает неоднозначность мнений экспертов. Можно констатировать хорошую устойчивую стабильность окружающей обстановки. Это объясняется уникальностью парафарма-цевтической продукции исследуемой нами компании «Альпика» - производителя косметических товаров лечебно-профилактического действия с содержанием растительных компонентов в липосомальной форме, обеспечивающей внутриклеточную доставку БАВ в кожный покров. Фактор уникальности продукции позволил экспертам считать окружение конкурентов не слишком высокой угрозой. Промышленный потенциал оценивался по следующим критериям: потенциал роста; потенциал прибыли; финансовая стабильность; уровень технологии; степень использования ресурсов; капиталоинтенсивность; легкость доступа на рынок; производительность; загруженность производственных мощностей. Среднее значение оценок по группе факторов составляет 4,72 при среднем коэффициенте вариации 20,6 %. Несмотря на то, что коэффициенты вариации выше нормативных значений (10 %), все-таки результаты вариабельности оценок можно принять как допустимые. Это можно аргументировать тем, что, во-первых, группа экспертов, представленная выше, не однородна по своей профессиональной компетентности в оценке отдельных факторов; во-вторых, такое исследование с участием данной группы экспертов проводилось первый раз; в-третьих, исследование характеризуется как пилотное. При исследовании факторов блока «Конкурентные преимущества» высокие оценки получил фактор использование мощностей конкурентами (5,49), средняя доля рынка у конкурентов (4,30). Эксперты оценили качество продукции конкурентов низкими баллами (1,40) при коэффициенте вариации 75 %, возможно, в данном случае превалировала субъективность в оценке и поддержка своей продукции. Невысокие оценки получил и фактор лояльности покупателей (2,95), что можно рассматривать с оптимистических перспективных позиций, если усилить работу по укреплению отношений с клиентами. Также невысокие оценки получил и фактор вертикальной интеграции (3,16) в отрасли на региональном уровне, что можно рассматривать как потенциальное стратегическое направление для развития своего предприятия. Средняя оценка факторов данной группы 3,46 баллов при коэффициенте вариации - 31,8 %. В блоке «Финансовый потенциал» сильные позиции отмечены у такого фактора, как прибыль на вложения (5,54), то есть достаточно высокая, что свидетельствует об инновационной составляющей продукции. Таким образом, по результатам проведенного SPACE-анализа обоснована возможность применения данного метода для разработки стратегических направлений развития МИП. Выпуск 1 (57). 2016 45 ЩЩпрй [ЩшкПГМЩ По результатам проведенного SPACE-анализа [1] был построен четырехугольник в системе координат, где по осям откладываются средние значения факторов, представленные в табл. (рис.). Как видно из рис., наибольшие площади четырехугольника присутствуют в сегментах агрессивного и конкурентного стратегических положений [1]. Рис. Оценка стратегического положения МИП В табл. дается описание таких стратегических позиций производителя ПКП, как агрессивная, конкурентная, консервативная и оборонительная. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Таким образом, методы SWOT, STEP- и SPACE-анализов могут взаимно дополнять друг друга в анализе внешней и внутренней среды окружения предприятия. Технологии методов воспроизводимы и могут быть включены в арсенал методического обеспечения автоматизированного рабочего места маркетолога предприятия (при наличии соответствующего программного обеспечения). Определены следующие стратегические направления укрепления позиций предприятия-производителя ПКП на современном рынке: - расширение производства за счет разработки и внедрения новых инновационных товаров; - освоение новых сегментов рынка и увеличение объема продаж; - формирование системы продвижения товаров и брендов; - формирование активной ценовой политики с учетом цен конкурентов; - поиск финансовых инвестиционных средств; - развитие сбытовых сетей и логистических систем; - разработка программ формирования лояльности покупателей. Краткая характеристика возможных стратегических позиций организации-производителя ПКП Стратегическая позиция Краткое описание стратегических позиций Агрессивная Эта позиция типична для привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Организация получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении достижения поставленных целей. Действия направлены на: - расширение производства и продаж; - активную ценовую политику по отношению к конкурентам; - освоение новых сегментов рынка; - продвижение брендов Конкурентная Эта позиция характерна для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные действия: - поиск финансовых ресурсов; - развитие сбытовых сетей Консервативная Эта позиция обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные действия: - снижение себестоимости при повышении качества продукта; - сокращение производства и выход на более перспективные рынки Оборонительная Такая позиция возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продуктов и финансовых средств. Ключевыми действиями являются: - особое внимание механизмам парирования угроз; - уход с рынка