THEORETICAL APPROACHES TO STRATEGIC MANAGEMENT OF TOSER IN THE NUCLEAR INDUSTRY ZATO

Full Text

Введение. По мнению большинства учёных миро- вую экономику в ближайшее время ожидает очеред- ной фазовый переход к экономике с принципами функционирования, обеспечивающими эффективное использование ресурсов. В связи с этим традицион- ные методы управления должны быть трансформиро- ваны с помощью новых подходов и современных инструментов, в первую очередь, стратегического управления. Происходящие в мире глобальные изме- нения ставят перед Россией сложные амбициозные задачи по достижению и удержанию научного, техно- логического и производственного лидерства. Решать задачи подобного плана можно только в рамках сис- темного, поступательного долгосрочного планирова- ния, что является значимым для стратегического управления в целях устойчивого развития региональ- ных экономик, национальной экономики и социаль- ной сферы. В этой связи крайне важно определить «локомотивы», «драйверы» экономического роста. Точками роста в регионах, по мнению российских учёных и экономистов, могут и должны стать ЗАТО атомной отрасли. Раскрыть их потенциал призваны механизмы, заложенные в институте создаваемых территорий социально-экономического развития (ТОСЭР). В соответствии с существующей нормативно- правовой базой, в ЗАТО они могут создаваться сро- ком на десять лет с возможностью продления ещё на пять лет. Учитывая это, крайне важным представ- ляется использование в полной мере инструментов долгосрочного планирования и стратегического управления для обеспечения устойчивого развития ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли. Актуальность дан- ной темы исследования обусловлена действующими экономическими санкциями в отношении России, сложной мировой финансовой ситуацией, неблаго- приятной конъюнктурой мировых цен на энергоноси- тели, что требует использования современных управ- ленческих технологий для опережающего долгосроч- ного экономического роста. Стратегическое управление как экономическая категория. В настоящее время стратегическое управ- ление является важнейшим видом управленческой деятельности, направленной на устойчивое развитие социально-экономических систем разной степени сложности [1]. Обычно стратегическое управление раскрывается через такие категории, как стратегия, миссия, внутренняя среда, внешняя среда, стратегиче- ский анализ, стратегическое планирование, стратеги- ческое решение, стратегическое мышление и видение, целеполагание, конкурентное преимущество (табл. 1) [2]. Существует множество определений стратегиче- ского управления (менеджмента). Согласно одним подходам стратегическое управление - это вид управ- ленческой деятельности, направленный на достиже- ние долгосрочных целей. Согласно другим авторам, стратегическое управление - это процесс анализа си- туации, выработки, принятия, реализации и контроля выполнения стратегического решения. Одним из ос- новоположников стратегического менеджмента счи- тается Альфред Чандлер. Именно он в 1960 году впервые ввёл в научный оборот понятие «стратегия» как определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распре- деление ресурсов, необходимых для достижения этих целей. В своей работе «Стратегия и структура: Главы из истории американского промышленного предпри- ятия» Чандлером были сформулированы ключевые концепции и задачи современной теории стратегиче- ского управления. Согласно предложенной Чандле- ром концепции стратегия должна определить основ- ные долговременные цели экономической системы, а также оптимальным образом систематизировать действия и ресурсы для их достижения. Чандлер выявил существенные различия между стратегией и структурой экономической системы, а также между процессами формирования и реализации стратегии. Чандлер утверждал, что именно стратегия экономиче- ской системы определяет её структуру, а не наоборот. «Если стратегия следует за структурой, результат всегда будет неэффективным», - подчёркивал в своей работе Чандлер. Кроме этого, он указывал на боль- шую значимость профессионального менеджмента, называя его «видимой рукой» рынка, которая опреде- ляет структуру всей государственной экономики [3]. Вместе с тем ряд авторов, в частности Джозеф Стиг- лиц в своей работе «Цена неравенства. Чем расслое- ние общества грозит нашему будущему», отмечает важную роль государства в стратегическом управле- нии как на уровне корпораций, так и в части регио- нального развития. В этой связи дальнейшее развитие теории стратегического управления на уровне регио- нов и муниципальных образований представляется крайне необходимым и актуальным. Теоретические основы стратегического управ- ления. Все существующие модели стратегического управления построены на одной и той же теоретиче- ской конструкции и отличаются в деталях, а не в ба- зовых принципах построения. Исследователи выделяют десять «школ стратегий» со своими моделями стратегического управления [4]. Из наиболее распро- странённых необходимо выделить модель стратегиче- ского управления Гарвардской школы бизнеса (рис. 1). Данную модель ещё называют моделью школы проектирования, так как формирование стратегии рас- сматривается как процесс, основанный на нескольких базовых принципах [5]. Таблица 1 Экономические категории, раскрывающие сущность стратегического управления* Категория Определение, понятие Стратегия Долгосрочный план действий в условиях неопределённости Миссия Элемент стратегии, отражающий возможности удовлетворять существующие на рынке потребности Внутренняя среда Люди, средства производства, информация и деньги Внешняя среда Совокупность условий и факторов, в которых протекает деятельность Стратегический анализ Инструмент стратегического управления, с помощью которого выявляется и оценивается текущая деятельность с целью выявления наиболее перспективных направлений развития Стратегическое планиро- вание Процесс поддержания стратегического соответствия между целями, потенциальными воз- можностями, ресурсами и рыночной ситуацией Стратегическое решение Совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управ- ленческих действий, обеспечивающих реализацию долгосрочных целей Стратегическое видение Инструмент корпоративной культуры в виде описания образа будущего и перспективных направлений развития Стратегическое целепола- гание Процесс построения системы основных ориентиров долгосрочного развития Конкурентное преимуще- ство Комплекс факторов (активы, характеристики и особенности), создающих выгодную ры- ночную позицию * Составлено автором по материалам экономического словаря (www.dic.vocable.ru). Рис. 1. Модель стратегического управления Гарвардской школы бизнеса (дополнено автором) Fig. 1. The model of strategic management from Harvard business school (enlarged by the author) Как следует из рис. 1, для модели стратегического управления Гарвардской школы бизнеса характерны достаточная простота, последовательность и строгая логика действий. Кроме этого, данная модель содер- жит ограниченное количество исходных данных и информации о социально-экономической системе. В связи с этим модель стратегического управления Гарвардской школы бизнеса (после небольших дополнений) наилучшим образом подходит для целей устойчивого развития ТОСЭР. Необходимо отметить, что наиболее популярные альтернативные модели стратегического управления подходят для целей устойчивого развития ТОСЭР в меньшей степени. По мнению ряда исследователей, модель И. Ансоффа чересчур сложна и громоздка для практического применения [6]. Она слишком детали- зирована и представляет собой «инженерный» взгляд на процесс стратегического планирования и управле- ния. Достаточно популярная модель стратегического управления Г. Стейнера построена на попытках объе- динить модель Гарвардской школы бизнеса и модель И. Ансоффа. Однако при определённом улучшении отдельных характеристик модели она всё же не избавле- на от громоздкости, а также сложности применения на практике [7]. Вопросы стратегического управления в корпора- тивном секторе изучены достаточно подробно. В на- стоящее время заметно развиваются и дополняются теория и методологические основы стратегического управления в государственном секторе экономики и органах государственного управления. В то же вре- мя вопросы стратегического управления в ТОСЭР изучены слабо и требуют особого внимания, так как ТОСЭР являются точками роста в социально- экономической системе региона. Этапы и инструменты стратегического управ- ления в современных условиях. Стратегическое управление в настоящее время в основном реализуется в рамках пяти основных этапов (процессов или фаз) (рис. 2). Как следует из рис. 2, исследователями в области стратегического управления выделяются следующие этапы [4]: 1) стратегический анализ; 2) стратегическое целеполагание; 3) разработка стратегии; 4) реализация стратегии; 5) оценка результатов. Первый этап - стратегический анализ - является одним из ключевых аналитических элементов страте- гического управления. Именно он определяет страте- гические возможности и перспективы развития. Основной задачей первого этапа стратегического управления - стратегического анализа является оцен- ка ключевых факторов внешней и внутренней среды и определение степени их влияния на будущее разви- тие. Результаты стратегического анализа позволяют снять значительную часть неопределённостей при принятии управленческих решений на последующих стадиях стратегического управления. Это достигается за счёт преобразования информации о состоянии внешней и внутренней среды в базу данных для при- нятия управленческих решений. Таким образом обес- печивается эффективность принятия стратегических решений. Рис. 2. Этапы и инструменты стратегического управления (дополнено автором) Fig. 2. Stages and tools of strategic management (enlarged by the author) Вторым этапом стратегического управления явля- ется целеполагание, или определение стратегических целей развития. Стратегические цели - это система основных ориентиров долгосрочного развития. В от- личие от стратегического видения и стратегических установок, а также миссии (которые предшествуют формулированию стратегических целей), стратегиче- ские цели обладают рядом специфических характери- стик, которые предложил Питер Друкер в 1954 году. Согласно его методике целеполагания SMART стра- тегические цели должны быть: - конкретными (specific); - измеряемыми (measurable); - достижимыми (achievable); - реалистичными (realistic); - ограниченными по времени (timed). Результатом этапа стратегического целеполагания является построение системы долгосрочных ориенти- ров развития, а также формирование политики по ос- новным перспективным направлениям деятельности. Разработка стратегии осуществляется на треть- ем этапе стратегического управления и базируется на результатах первых двух этапов: базе данных для принятия долгосрочных управленческих решений и стратегических целях. Работа на данном этапе наце- лена на выбор одной из стратегической альтернативы, сформулированной на первом и втором этапе. Непо- средственный момент выбора окончательного вида стратегии осуществляется при переходе от прогнози- рования (второй этап стратегического управления) к стратегическому планированию (третий этап) на осно- ве результатов стратегического анализа (первый этап). Четвёртый этап стратегического управления, или реализация стратегии, включает в себя решение кон- кретных стратегических задач и достижение установ- ленных количественных и качественных стратегиче- ских показателей. Наилучшие результаты при реали- зации стратегии даёт применение проектного подхо- да. Его характеристики и принципы наилучшим обра- зом отвечают требованиям показателя достижимости стратегических целей развития. Однако для повыше- ния эффективности этапа реализации стратегии тре- буется: - создание действенных механизмов реализации стратегии, обеспеченных организационно (отдельно выделенная структура) и ресурсами (кадровыми, финан- совыми, материальными, информационными и др.); - получение и развитие теоретических знаний и практических навыков стратегического управления; - создание системы мотивации для реализации стратегии. Пятым этапом стратегического управления является оценка результатов реализации стратегии. В рамках данного этапа решаются следующие задачи: - формирование системы контрольных показателей; - установление критериев оценки соответствия достижения стратегических целей относительно при- нятых стандартов, нормативов и эталонных показате- лей; - выяснение причин отклонений достигнутых зна- чений от установленных принятой и реализуемой стратегией; - осуществление корректирующих действий в слу- чае их необходимости. Стратегическое управление на разных его стадиях реализуется за счёт использования соответствующих инструментов (табл. 2). Основными инструментами, используемыми в рамках стратегического управления, являются SWOT-анализ, модель пяти сил Портера, система целеполагания по методике SMART, система сбалансированных показателей (Balanced Score Card), система финансового и маркетингового планирова- ния, система бюджетирования, система ключевых показателей (KPI) [8]. В табл. 2 приведены основные инструменты, используемые на разных этапах стратегического управления. Все методы стратегического управления укрупнённо разделяют на формальные модели и ко- личественные методы, авторские методические разра- ботки и качественные методы. В стратегическом управлении применяются как сугубо специфические инструменты, такие как метод построения стратагем, так и инструменты риск-менеджмента (метод отказа, метод принятия и др.), а также инструменты проект- ного управления (диаграмма Ганта, диаграмма Иши- кавы и др.) [8]. Таблица 2 Характеристики основных инструментов стратегического управления* Инструмент Краткая характеристика Этап 1. Стратегический анализ SWOT-анализ Метод анализа, использующийся для оценки влияния на проект внешних и внутренних факторов. Согласно данному методу все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих или осложняющих достижение стратегических целей Модель Портера Методика анализа отраслей и выработки стратегии развития бизнеса. Предусматривает анализ пяти сил и проведение анализа угрозы появления продуктов-заменителей, угрозы появления новых игроков, рыночной власти поставщиков, рыночной власти потребителей, уровня конкуренции Этап 2. Стратегическое целеполагание Методика SMART Методика формулирования целей, предусматривающая соблюдение к ним специфичных требований. Согласно методике SMART цели должны быть конкретными (specific), измеряемыми (measurable), достижимыми (achievable), реалистичными (realistic), ограниченны- ми по времени (timed) Окончание табл. 2 Инструмент Краткая характеристика Guiding Policies (руководящие принципы разработ- ки стратегии) Методика выделения ключевых перспективных направлений и областей деятельности и формулирование принципиальных подходов и принципов при составлении стратегических прогнозов и сценариев развития Этап 3. Разработка стратегии и стратегическое планирование Стратагемы Методика составления краткого оригинального плана в виде алгоритма действий, постро- енного на глубоком изучении ситуации и конкретного конкурентного окружения. Стратагемы строятся для каждого из возможных сценариев развития Road Map (дорожные карты) Методика детального планирования на основе принятой миссии и разработанной стратегии, описывающая ключевые этапы развития каждого из направлений деятельности Этап 4. Реализация стратегии Balanced Score Card (сис- тема сбалансированных показателей эффективности) Система доступных и достоверных показателей деятельности, позволяющая своевременно получать информацию об отклонениях от заданных плановых значений, а также преду- преждать или устранять причины таких отклонений, производя корректирующие действия Этап 5. Контроль за реализацией стратегии и оценка результатов KPI (система ключевых показателей эффективности) Инструмент измерения достижения целей. Система количественных и качественных инди- каторов, отражающих результативность и эффективность каждого из направлений деятельности по каждой из установленной для них цели * Составлено автором по материалам экономического словаря (www.dic.vocable.ru). Таким образом, современная теория стратегиче- ского управления имеет стройную структуру и разви- тый инструментарий. Модель стратегического управ- ления, рассматриваемая в статье, состоит из пяти последовательных этапов, логически увязанных друг с другом. Существующие методические разработки в области стратегического управления могут не только использоваться в корпоративном секторе, но также, в силу достаточной универсальности их подходов и принципов, быть применимы к государственному управлению, в том числе в сфере регионального и муниципального развития. ТОСЭР как региональная точка социально- экономическая роста. Территория опережающего социально-экономического развития (ТОСЭР) - часть территории субъекта Российской Федерации, включая закрытое административно-территориальное образо- вание (ЗАТО), на которой в соответствии с решением Правительства Российской Федерации установлен особый правовой режим осуществления предприни- мательской и иной деятельности. ТОСЭР создаются в Российской Федерации на основании принятого 29 декабря 2014 года Федерального закона № 473-ФЗ. Целью создания ТОСЭР является выравнивание уровня социально-экономического развития регионов России за счёт создания условий для их опережающе- го роста. В ходе создания ТОСЭР в регионах России, включая закрытое административно-территориальное образование, решаются следующие задачи [9]: 1) формирование в территориях необходимой для их опережающего развития инфраструктуры; 2) создание благоприятного инвестиционного климата; 3) реализация государственно-частного партнёрства; 4) создание импортозамещающих производств с экспортным потенциалом; 5) создание новых высокотехнологичных рабочих мест; 6) развитие человеческого потенциала на территории; 7) улучшение качества жизни граждан. В силу использования отечественными и ино- странными предпринимателями налоговых льгот и упрощённых административных и таможенных режимов ТОСЭР становятся региональными точками не только промышленного, технологического, инно- вационного, но и социально-экономического разви- тия. Во многом это обусловлено нацеленностью зако- нодателей на стимулирование создания в ТОСЭР производств 4-го (микроэлектроника, информатика, биотехнология, генная инженерия, новые виды энер- гии, новые материалы, освоение космоса, спутниковая связь и т. п.) и 5-го технологических укладов (робото- техника, биотехнологии, молекулярная биология и генная инженерия, нанотехнологии, искусственный интеллект и нейронные сети, глобальные информаци- онные сети, интегрированные высокоскоростные транспортные системы, конструкционные материалы с заранее заданными свойствами, гибкие автоматизи- рованные производства, водородная и возобновляемая энергетика) [10]. ТОСЭР является сложной социально- экономической системой, так как является многофак- торной, многоэлементной и динамической системой. Как показывает мировой опыт, сложные системы плохо реагируют на одномоментные управленческие действия и эксперименты. Алгоритм стратегического управления такой сложной социально-экономической системой, как ТОСЭР, должен иметь системный, цик- лический, повторяющийся характер. С каждым цик- лом стратегического управления модель (описание) ТОСЭР как социально-экономической системы долж- на становиться проще и эффективнее [11]. Этому в том числе может способствовать использование в управлении ТОСЭР инструментов проектного управления. Использование таких инструментов, как проектный офис, библиотека проектов, проектное финансирование, KPI и др., может способствовать решению задачи минимизации финансовых потерь при управлении сложными социально-экономическими системами, что особенно важно в условиях дефицитов федерального и регионального бюджетов [12]. Особенность ТОСЭР как сложной социально- экономической системы в том, что она одновременно является: - подсистемой социально-экономической мезо- системы региона (субъекта Российской Федерации); - надсистемой для социально-экономических микросистем резидентов ТОСЭР (хозяйствующих субъектов на её территории - юридических лиц и ин- дивидуальных предпринимателей). Ввиду дуализма сущностного содержания ТОСЭР как сложной системы, необходимо учитывать её осо- бенности и специфические характеристики, влияю- щие на процесс стратегического управления. Особенности стратегического управления ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли. Необходимо отметить значительный вклад в теорию стратегического управ- ления устойчивым развитием территориальных обра- зований, который внесли такие зарубежные авторы, как К. Боумен, П. Друкер, Б. Карлофф, А. А. Томсон, и отечественные учёные - О. С. Виханский, А. П. Гра- дов, В. С. Ефремов, Р. А. Фатхутдинов. В области развития теории и практики стратегического управ- ления территориальными образованиями необходимо отметить работы А. А. Гапоненко и А. П. Панкрухина. Проблемы развития территорий с особым режимом хозяйствования (ТОСЭР) раскрываются в работах Е. Ф. Авдокушкина, В. В. Асаула, Т. П. Данько, Р. И. Зименкова, Е. А. Каргуляна, Ю. И. Кузнецова, Е. В. Логиновой, П. В. Павлова, С. В. Приходько, С. А. Шарапова и др. Однако до настоящего времени недостаточно про- работанными остаются вопросы стратегического управления сложными социально-экономическими системами, например ТОСЭР. Это во многом связано с тем фактом, что для ТОСЭР (ввиду их специфики) напрямую не подходят инструменты ни стратегиче- ского корпоративного управления, ни стратегического управления в органах государственной власти. Особый научный интерес представляет изучение вопросов, связанных со стратегическим управлением ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли. В отечественной, а тем более в зарубежной научной литературе и управ- ленческих методических разработках нет комплексно- го теоретического решения вопросов, связанных со стратегическим управлением ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли (ввиду специфики и отсутствия подобных обособленных территориальных образований в мире). Вместе с тем, ЗАТО атомной отрасли потенциально (обладая явными конкурентными преимуществами и уникальными ресурсами) являются точками регио- нального социально-экономического роста, опережаю- щего инновационного и технологического развития, а также «драйверами» формирования на территории Российской Федерации новой, циркулярной экономики. В связи с этим возникает необходимость системати- зации ключевых теоретических элементов стратегиче- ского управления применительно к ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли, а также разработки концептуально- го подхода и модели стратегического управления та- кими ТОСЭР как наиболее развитыми социально- экономическими системами с высоким инновацион- ным, технологическим, производственным и человеческим потенциалом. В частности, для формирования теоретической основы стратегического управления ТОСЭР и методологического обеспечения требуется: - уточнение понятие «стратегическое управление ТОСЭР», в том числе для различных типов и специ- фики регионов их размещения; - уточнение принципов стратегического управле- ния ТОСЭР; - адаптация существующих инструментов страте- гического управления для целей управления устойчи- вым развитием ТОСЭР; - разработка собственной законодательной и нор- мативной базы стратегического управления ТОСЭР (с учётом специфики регионов их размещения); - формирование методологического обеспечения, деятельности, стратегического планирования и управ- ления ТОСЭР. Прежде чем раскрывать понятие стратегического управления ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли, необхо- димо отметить ряд его особенностей. Стратегический анализ, стратегическое планирование и стратегическое управление устойчивым развитием ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли осуществляется в рамках и с обяза- тельным учётом стратегии социально-экономического, инновационного и технологического развития Рос- сийской Федерации и требует взаимной увязки, а при необходимости и корректировки. В настоящее время в Российской Федерации приняты и реализуются соот- ветствующие стратегии до 2020 года, разработаны и проходят обсуждение и принятие соответствующие стратегии до 2030 года. Также необходимо принимать во внимание и учитывать стратегию развития Госу- дарственной корпорации по космической деятельно- сти «Роскосмос» на период до 2025 года и перспекти- ву до 2030 года. В рамках стратегического управления ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли также следует руко- водствоваться стратегией развития Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом». Миссия ГК «Росатом» - обеспечить мир чистой, безопасной, доступной энергией и инновациями на основе атом- ных технологий. Ценностью ГК «Росатом» определе- ны эффективность, безопасность, опережающее раз- витие, ответственность, уважение и коллективизм. Сутью стратегии развития ГК «Росатом» является трансформация в глобального лидера отрасли за счёт развития новых направлений деятельности, а страте- гическими целями заявлены [14]: - повышение доли на международных рынках; - снижение себестоимости продукции и сроков протекания процессов; - разработка новых видов продукции и услуг. Данный специфический подход (взаимная увязка стратегий разного уровня и разных ведомств) нашёл своё отражение при формировании стратегии соци- ально-экономического развития до 2030 г. ЗАТО г. Железногорск Красноярского края. При разработке указанной стратегии помимо учёта векторов федераль- ного и ведомственного развития были использованы стратегические направления развития региона нахож- дения ТОСЭР (в данном случае - проект стратегии социально-экономического развития Красноярского края до 2030 года). Сутью стратегии устойчивого раз- вития ЗАТО г. Железногорск до 2030 года является его трансформация в инновационную столицу Крас- ноярского края. Этого планируется достичь в рамках создаваемой ТОСЭР путём ускоренного перехода к инновационной экономике за счёт развития ядерных и космических технологий Госкорпораций «Роскос- мос» и «Росатом», создания в ЗАТО г. Железногорск безопасной и комфортной городской среды и повы- шения качества жизни населения [15]. Реализуя все этапы стратегического управления - от стратегического анализа до реализации стратегии и оценки результатов - применительно к ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли, необходимо принимать во внимание не только внутриотраслевую специали- зацию каждого из десяти ЗАТО атомной отрасли, но и иные характеристики (табл. 3). При проведении стратегического анализа, при раз- работке и реализации стратегии, оценке результатов необходимо обязательно учитывать такие показатели, как численность населения ЗАТО и динамику его из- менения. Существенное влияние на формирование стратегических альтернатив и определение направле- ний развития также оказывает технологическая спе- циализация в рамках атомной отрасли градообразую- щего предприятия. Важными факторами, влияющими на процесс и результаты стратегического управления, являются площади закрытых муниципальных образований, наличие свободных территорий под перспек- тивную промышленную и жилую застройку, а также удалённость от столицы региона расположения ЗАТО. Ряд авторов рассматривают регион как подсистему национальной экономики и обосновывают понятие стратегического управления устойчивым развитием региона как процесс изменения социально- экономической системы, направленный на повыше- ние благосостояния его населения, обеспечивающий устойчивость системы в настоящем и будущем, спо- собствующий усилению его конкурентоспособности [13]. Однако, по мнению автора, данное определение не подходит для ТОСЭР. Согласно авторскому под- ходу ТОСЭР рассматривается как подсистема регио- нальной экономики, с одной стороны, и надсистема для резидентов ТОСЭР - с другой. Автором предло- жено и определение понятия стратегического управ- ления устойчивым социально-экономическим разви- тием ТОСЭР как комплексное системное управление развитием в течение длительного времени ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли, основанное на эффективном взаимодействии экономического, экологического и социального элементов в ходе одновременного ис- пользования различными субъектами ТОСЭР имею- щихся форм капитала (произведенного, природного, человеческого и др.) в целях повышения благосостоя- ния населения, улучшения экологической обстановки и усиления конкурентоспособности региона. Таблица 3 Основные характеристики ЗАТО атомной отрасли* № п/п ЗАТО Субъект РФ Население, тыс. чел. / площадь, Га Годовой прирост (+) / убыль насе- ления (-), чел Удалённость от регионального центра, км Базовые предприятия Центральный регион 1 Саров Нижегородская область 94,5 / 33,4 490 130 ВНИИЭФ 2 Заречный Пензенская область 64,0 / 213 210 12 ПО «Старт» Уральский регион 3 Трёхгорный Челябинская область 32,5 / 4,6 -180 210 ПСЗ 4 Новоуральск Свердловская область 95,0 / 188 -410 65 Уральский ЭКХ 5 Снежинск Челябинская область 50,3 / 65,4 290 120 ВНИИТФ 6 Лесной Свердловская область 49,2 / 14,5 50 220 Электроприбор 7 Озёрск Челябинская область 79,5 / 84,5 -400 110 ПО «Маяк» Сибирский регион 8 Железногорск Красноярский край 84,5 / 24 -110 58 ИСС им. М. Ф. Решетнё- ва, ГХК 9 Зеленогорск Красноярский край 65,0 / 21,3 -640 154 ЭХЗ 10 Северск Томская область 107,9 / 4850 -530 18 СХК * По данным официального сайта www.zato.tv (составлено автором). Специфика ЗАТО атомной отрасли и их сущест- венные отличия друг от друга подтолкнули законода- телей ввести дополнительные критерии для создания ТОСЭР в закрытых территориальных образованиях [14]. Необходимо отметить следующие специфиче- ские законодательные требования к создаваемым в ЗАТО атомной отрасли ТОСЭР: - проекты резидентов ТОСЭР должны быть обес- печены финансированием, а размер инвестиций состав- лять не менее 2,5 млн руб. (уменьшено по сравнению с обычным порядком); - количество создаваемых новых рабочих мест по каждому из проектов резидентов должно быть не меньше 10 (уменьшено по сравнению с обычным порядком); - проекты должны быть обеспечены свободными земельными участками в ЗАТО атомной отрасли (новелла); - проекты резидентов ТОСЭР должны обладать высоким экспортным потенциалом; - проекты резидентов ТОСЭР должны быть вклю- чены в утверждённую ГК «Росатом» продуктовую стратегию (импортозамещения и развития экспорта) (новелла); - проекты резидентов ТОСЭР должны находиться в одном из приоритетных видов деятельности: произ- водственная и строительная; научно-технические раз- работки и исследования; коммерциализация результа- тов НИР, НИОКР; высокотехнологические услуги (для градообразующих предприятий ЗАТО). В целях установления групп интересов необходи- мо определить основных бенефициаров создания ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли. Основными заинте- ресованными сторонами устойчивого развития ЗАТО атомной отрасли выступают органы исполнительной власти разных уровней, представители бизнеса и на- селение ЗАТО (табл. 4). Как следует из табл. 4, устойчивое развитие ЗАТО атомной отрасли через механизм территорий опережаю- щего социально-экономического развития со льгот- ными налоговыми, таможенными и административ- ными режимами может быть реализовано в рамках сочетания интересов всех основных субъектов его управления - органов государственной власти, госу- дарственных корпораций и органов местного само- управления. В процесс стратегического управления ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли могут и должны быть вовлечены не только население ЗАТО, но и ре- гиональная и отраслевая наука, высокотехнологиче- ский и инновационный бизнес, а также некоммерче- ские общественные организации. Данное сочетание различных интересов предполагает их совместное участие в принятии стратегических решений через координирующие органы ТОСЭР. Стратегические решения направлены на создание условий для эконо- мической привлекательности ЗАТО атомной отрасли для инвесторов и населения, а также для обеспечения устойчивого социально-экономического развития этих территорий. Ведущие российские учёные и руководители ГК «Росатом» и ГК «Роскосмос» по праву называют ЗАТО атомной отрасли территориями государствен- ных интересов. Необходимо отметить, что в мире по- добных научно-технологических территориально обо- собленных образований нет. Десять ЗАТО атомной отрасли, расположенные в центральной части России, на Урале и в Сибири, имеют особый режим безопас- ности, высокую обеспеченность социальной инфра- структурой и располагают высококвалифицирован- ными кадрами. Российская Федерация в этом плане имеет значительное преимущество, которое может быть использовано вкупе с льготными налоговыми, таможенными и административными режимами ТОСЭР, давая значительные эффекты как для рези- дентов ТОСЭР, так и для атомной отрасли (табл. 5). Таблица 4 Основные интересанты развития ЗАТО атомной отрасли* № п/п Интересант Ожидаемые результаты 1 Органы федеральной власти Развитие высокотехнологичных отраслей, реализация программ импортозамещения, наращивание экспортного потенциала, обеспечение экономического роста за счёт развития регионов, улучшение социально-экономических показателей, повышение качества жизни населения 2 ГК «Росатом», ГК «Роскосмос» Развитие новых перспективных направлений деятельности, реализация программ импортозамещения, увеличение объёмов экспорта высокотехнологичной продук- ции, создание новых рабочих мест, повышение социальной стабильности и привлекательности как работодателя 3 Органы региональной вла- сти Рост социально-экономических показателей региона за счёт опережающего развития ЗАТО, вовлечение в инновационную деятельность предприятий из соседних регионов и муниципалитетов 4 Органы местного само- управления Диверсификация и увеличение налогооблагаемой базы за счёт запуска перспективных производств, создание новых высокопроизводительных рабочих мест, улучше- ние социальной и экологической обстановки 5 Резиденты ТОСЭР Ускоренный запуск и развитие новых инновационных производств, а также уско- ренный возврат инвестиций за счёт использования льготных налоговых режимов ТОСЭР, упрощённого порядка таможенных и административных процедур и регулирования 6 Университеты и колледжи Реализация НИР и НИОКР для резидентов ТОСЭР, возможность коммерциализации собственных перспективных разработок, а также прохождение производственной практики и последующее трудоустройство выпускников Окончание табл. 4 № п/п Интересант Ожидаемые результаты 7 НКО и общественные сове- ты Участие в разработке и реализации стратегии устойчивого развития ТОСЭР в инте- ресах человека как зоны государственных интересов и точки технологического и инновационного роста формирующейся циркулярной экономики 8 Население ЗАТО Получение современной городской инженерной, коммунальной, транспортной, со- циальной, культурной и спортивной инфраструктуры, создание экологической и безопасной среды обитания, повышение качества жизни * По данным сайтов www.atomtor.ru, www.atomic-energy.ru (составлено автором). Таблица 5 Основные эффекты создания ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли* Резиденты ТОСЭР Эффект: Значение - сокращение объёма налоговых платежей на 30 % - снижение расходов на закупки до 12 % - финансирование производственной инфраструктуры до 80 % - сокращение затрат на закупку импортного оборудования до 30 % - сокращение сроков запуска новых видов продукции на 15 % - уменьшение сроков возврата НДС (заявительный порядок) 5 дней - сокращение сроков выдачи разрешения на строительство 45 дней Атомная отрасль: - поддержка выводимых производственных активов градообразующих предприятий ЗАТО - создание условий для выпуска новой гражданской продукции мирового уровня - стабилизация социально-экономической ситуации в ЗАТО - 100%-й контроль за работой подрядчиков (резиденты ТОСЭР) градообразующих предприятий ЗАТО - сохранение и развитие кадрового потенциала отрасли в ЗАТО * По материалам сайта www.atomtor.ru (составлено автором). Рассматривая основные эффекты для резидентов ТОСЭР, создаваемых в ЗАТО атомной отрасли, необ- ходимо отметить в первую очередь существенное (до 30 %) сокращение сроков окупаемости инвести- ций в новые производства. Также привлекательными для инвесторов - резидентов ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли, являются небольшие сроки выдачи разреше- ния на строительство, упрощённый и ускоренный порядок возврата НДС, значительное (до 80 %) софи- нансирование объектов производственной инфра- структуры. Государственная корпорация «Росатом», создавая ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли, решает целый ряд задач собственного стратегического развития. В част- ности, решается сложный вопрос поддержки выводи- мых из производственного оборота активов градооб- разующих предприятий ЗАТО атомной отрасли. В рамках механизмов формируемых в ЗАТО атомной отрасли ТОСЭР создаются благоприятные условия для выпуска гражданской продукции - в рамках отраслевой программы импортозамещения, а также с ориентацией на мировые рынки (развитие экспорт- ного потенциала). Кроме этого, градообразующие предприятия получают контроль за качеством выпус- каемой продукции резидентами ТОСЭР в рамках соз- дания и функционирования замкнутых технологиче- ских цепочек (производственная кооперация внутри ЗАТО). Следует также отметить положительные эффекты от создания ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли для эко- номики страны в целом и населения, приживающего в таких ЗАТО. Создание ТОСЭР на Дальнем Востоке, в моногородах и в ЗАТО атомной отрасли является продолжением государственной политики по интен- сификации развития территориально локализованных точек роста в виде кластеров, особых экономических зон, наукоградов, инновационных платформ и т. д. Основной целью данной политики на данном этапе является необходимость воспользоваться благоприят- ными условиями международных финансовых, эко- номических и технологических санкций и возможно- стями собственной протекционистской политики для развития реального сектора экономики через террито- риально локализованные точки роста. ЗАТО атомной отрасли подходят для этих целей наилучшим образом. Корректировка промышленной политики Российской Федерации в связи с режимом международных санк- ций должна дать положительный эффект и за счёт создания новых рабочих мест в создаваемых ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли. Заработные платы на этих рабочих местах обеспечат дополнительный внутрен- ний платёжеспособный спрос на продукцию и услуги, что должно способствовать запуску экономического роста в современных сложных условиях [16]. Повы- шение реальных доходов населения, рост деловой активности бизнеса и увеличение налоговых отчисле- ний, в свою очередь, позволят стабилизировать соци- ально-экономическую ситуацию в ЗАТО атомной от- расли, а также прекратить из них отток населения и сделать эти наукограды привлекательными не только для работы, но и для жизни, создав благоприятные социальные условия и обновив инженерную и комму- нальную инфраструктуру. Во многом это станет реше- нием ещё одной важной проблемы атомной отрасли - проблемы сохранения и развития кадрового потен- циала. ЗАТО атомной отрасли могут и должны стать «ло- комотивом» нового витка развития в отдельных сек- торах экономики, в первую очередь в атомной и смежных отраслях. Во многом это обусловлено нали- чием в них необходимых для устойчивого развития ресурсов, а также огромным научно-технологическим и производственным потенциалом. Механизмы, зало- женные в ТОСЭР, позволяют использовать имеющие- ся ресурсы ЗАТО атомной отрасли, с одной стороны, и реализовывать градостроительный и социокультур- ный потенциал для устойчивого развития - с другой. Стратегическое управление устойчивым развити- ем ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли способствует гармонизации процесса на всех уровнях управления, а также помогает обеспечить межведомственную согласованность. Использование развитой теоретиче- ской базы, стройного методологического аппарата и инструментов стратегического управления для обес- печения устойчивого развития ЗАТО атомной отрасли через механизмы ТОСЭР позволяет обеспечить не только результативность (способность добиваться поставленных целей в заданные сроки), но и эффек- тивность (способность добиваться результата мини- мальными затратами ресурсов) процесса. Заключение. Анализ теоретических основ страте- гического управления ТОСЭР в ЗАТО атомной отрас- ли позволяет сделать вывод, что, несмотря на общую проработанность данного направления научного ис- следования, вопросы стратегического управления ТОСЭР как сложными социально-экономическими системами изучены недостаточно. Не рассмотрены вопросы стратегического управления ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли как уникального российского при- мера функционирования атомно-космических закры- тых городов. Анализ теории и методических разрабо- ток в области стратегического управления свидетель- ствует о перспективности его применения для целей долгосрочного устойчивого развития ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли. Богатый инструментарий стратеги- ческого управления, гибкость подходов и достаточно развитая методологическая база позволяют гармонич- но вписать стратегию развития ТОСЭР в ЗАТО атом- ной отрасли в рамки федеральных, ведомственных, региональных и муниципальных стратегий социаль- но-экономического развития, сохранив при этом от- раслевую специфику и технологическую направлен- ность конкретного ТОСЭР.

About the authors

M. B. Poochkin

Сonsulting agency “MBP Consulting”

Email: poochkin@yandex.ru
1, Televizornaya Str., Krasnoyarsk, 660028, Russian Federation

References

Supplementary files