STRATEGY OF INNOVATIVE MANAGEMENT IN ENTERPRISE

Full Text

Актуальность инновационного управления как подсистемы стратегического управления предприяти- ем, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегиче- скому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии предприятия очевидна. В последние годы специалисты отмечают рост числа российских пред- приятий, в том числе средних и малых, заинтересо- ванных в разработке стратегий инновационного управления. Подавляющее число наиболее успешных предприятий считают наличие стратегического пла- нирования в системе управления необходимым усло- вием развития, в то время как среди наименее успешных таких лишь около 20 %. Стоит признать, что Россия в современном мире относится к развивающимся странам. Для руководителей предприятий, действующих в стра- нах с развивающейся экономикой, характерен спонтан- ный подход к принятию решений, касающихся создания, развития бизнеса, а также управления им [1]. Так, например, в промышленности, согласно ис- следованиям ЦЭМИ РАН по данным на конец 2006 г., лишь 12 % респондентов считали разработку страте- гии инновационного управления предприятием не- нужной, на 56,3 % предприятий такая разработка уже велась, а 29,1 % предприятий планировали ее начать [2; 3]. При этом наблюдается зависимость между харак- теристикой экономического состояния предприятий и показателем отношения его руководства к разработке стратегии инновационного управления предприятием (рис. 1). Определим стратегию инновационного управления предприятие как общий комплексный план инноваци- онного развития предприятия, обеспечивающий осу- ществление миссии и достижение стратегических це- лей предприятия. Стратегия инновационного управле- ния определяет границы возможных действий пред- приятия и принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производствен- но-хозяйственной деятельности. Таким образом, стра- тегическое инновационное управление - процесс, оп- ределяющий последовательность действий предприятия по разработке и реализации стратегии инновационного управления, включающий постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ре- сурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют предприятию добиваться поставленных задач. Предприятия растут параллельно с ростом потре- бительского спроса, однако, при их росте начинает сказываться так называемый эффект масштаба [4]. Неконтролируемый рост предприятия без наличия определенного «вектора развития инновационной дея- тельности» делает его плохо управляемым, приводит к увеличению себестоимости и снижению качества про- дукции, что в итоге снижает конкурентоспособность [1; 5]. В данной ситуации предприятия начинают бо- роться с издержками, снижают затраты. 80 Доля предприятий (в %) 70 Ведут 60 разработку 50 стратегии 40 30 20 10 0 Считают стратегию ненужной Тяжелое Нестабильное Устойчивое На подъеме Экономическое положение предприятия image Рис. 1. Распределение предприятий разных групп по отношению к разработке стратегии инновационного управления предприятием (в %) Разделить обоснованные статьи затрат от необос- нованных можно только соотнеся их со стратегией предприятия. Кроме того, если предприятие постоян- но растет и увеличивается количество сотрудников, возникает информационный вакуум. В такой ситуации потребность в стратегии, донесенной до каждого со- трудника, становится насущной [6]. Понятие «инновации» в различных областях раз- личаются. Например, при производстве продукта - это модернизация и реконструкция производства, дивер- сификация производства продукта и пр. А инновации во внутренней среде - это поиск резервов. Различен и эффект от разных видов инновационной деятельности. Поэтому в литературе существует множество форму- лировок терминов «инновации». По нашему мнению инновации - это новшества в деятельности предпри- ятия, которые направлены на успех бизнеса. Так как деятельность предприятия многогранна, то и иннова- ционная деятельность базируется на широком арсена- ле возможностей и зависит от потребностей, ресурсов, ограничений и непосредственно стратегии инноваци- онной деятельности. Выскажем некоторые соображе- ния по стратегиям инновационной деятельности пред- приятия только в области производства товара (см. таблицу). Стратегии Пути реализации (принципы) Применение новой техники и технологии Глобализация поиска инноваций и их оценка Модернизация и реконструкция существующего оборудования Компьютеризация управ- Замена устаревшего обо- рудования ления Диверсификация товара Развитие новых техноло- Выпуск нового товара гий Инновации в области производства Определим требования к разработке стратегии ин- новационного управления предприятием. Стратегия инновационного управления предприятием представ- ляется в виде генеральной программы развития, опре- деляющей приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последова- тельность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая текущему состоянию внешней и внутренней среды предприятия. В основе стратегического планирования, как функции стратегического управления должен лежать принцип: планирование «от образа будущего бизнес-успеха к настоящему и снова - к будущему», а не «от прошлого к будущему». Основные требования к разработке стратегии ин- новационного управления предприятие: ментальная правильность, ситуационность, гибкая адекватность, уникальность [7]. Позиционирование предприятия в отрасли - это важнейший элемент стратегии инновационного управления и часть миссии предприятия. Для решения проблемы позиционирования М. Портером предложе- на концепция «системы создания ценности». При раз- работке и анализе системы ценности, предприятие решает две основные задачи. Первая связана с выбо- ром архитектуры системы ценности, т. е. определения этапов, необходимых для превращения исходные со- ставляющих в конечный продукт, причем для одного и того же продукта могут быть разработаны варианты системы ценности в зависимости от используемых технологий производства, а также других инноваци- онных факторов. Вторая вызвана необходимостью выбора направлений деятельности предприятия: чем заниматься самостоятельно, а что отдать на аутсор- синг, т. е. какие виды деятельности в контексте разра- ботанной архитектуры системы ценности предприятие будет осуществлять самостоятельно, а какие передаст для выполнения поставщикам, партнерам, за- казчикам [8]. Авторами предлагается алгоритм разработки стра- тегии инновационного управления предприятием. Прежде всего, следует отметить, что процесс разра- ботки стратегии инновационного управления является системным и итерационным, т. е. результат выполне- ния какого-либо этапа может выявить необходимость частичного пересмотра предыдущих этапов. Первым этапом разработки стратегии инновацион- ного управления является формулировка так называе- мой «миссии-видения», т. е. первичного варианта миссии предприятия. Миссия-видение включает в се- бя такие элементы как: стратегические цели; провоз- глашение ценностей и убеждений; описание продук- тов, которые предприятие будет производить, или по- требностей, которые оно собирается удовлетворять; рынок, на котором предприятие позиционируется; способы выхода на свой рынок; ключевые технологии, которые будут использоваться; стратегические прин- ципы развития и финансирования [7]. Предлагается следующий алгоритм разработки стратегии инновационного управления предприятием (рис. 2). Определение миссии-видения является первым шагом в разработке стратегии инновационного управ- ления предприятием и его основой. В результате по- следовательных итераций процесса проведения всех представленных на рис. 2 анализов - финансово- экономического, инвестиционного, многофакторного системного стратегического - миссия-видение коррек- тируется, дополняется, что является по сути процес- сом разработки миссии, стратегических приоритетов и целей предприятия. Практический опыт показывает, что таких итераций бывает не менее двенадцати. При этом целью этапов 2, 3, 4 (рис. 2) является подготовка исходной информации для многофакторного систем- ного стратегического анализа внешней и внутренней среды организации - этап 5. Внешняя среда инновационного предприятия, ха- рактеризуется постоянным нарастанием факторов сложности и неопределенности, следовательно, стра- тегический анализ такой среды должен быть адекват- но многофакторным, системным и высокопрофессио- нальным. Многофакторный системный стратегиче- ский анализ предприятия предполагает комплексное изучение трех частей среды организации: макроокру- жения (дальняя внешняя среда); непосредственного окружения (ближняя внешняя среда); внутренней среды. Стратегический анализ следует начинать с иссле- дования ближней внешней среды, т. е. непосредствен- ного окружения предприятия, которое предлагается рассматривать как своеобразный особый ресурс пред- приятия, включающий рынок рабочей силы (челове- ческий ресурс) - предмет инновационной стратегии управления персоналом организации; рынок капитала (финансовый ресурс) - предмет инновационной фи- нансовой стратегии; рынок технологий (технологиче- ский ресурс) предмет инновационной технологиче- ской стратегии; рынок поставщиков комплектующих (ресурс кооперации) - предмет инновационной произ- водственной стратегии; рынок всех других факторов предприятия (системный ресурс инновационных фак- торов бизнеса). Ближняя внешняя среда включает по- требителей, изучение которых важная задача иннова- ционного управления предприятием и конкурентов, как объект исследования инновационной продуктово- маркетинговой стратегии. МИССИЯ-ВИДЕНИЕ (формулировка) Финансовый анализ (ретроспектива 3-5 лет) Финансовый план (перспектива стратегическая) Анализ рынка СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ 5.2. PEST-анализ 5.1. SWOT-анализ 5.3. SNW-анализ ВНЕШНЯЯ СРЕДА ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА дальняя ближняя P E O S S N W S T T W ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ (2-4 альтернативы) 6.2. Цели по PEST Альтернативы (2-4) 6.1. Цели по SWOT Альтернативы (2-4) 6.3. Цели по SNW Альтернативы (2-4) БАЗОВАЯ КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ (D, CL, FD, FCL) СТРАТЕГИЯ ИННОВАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ (Миссия + Цели + Целевые стратегические приоритеты) СТРАТЕГИИ ОТДЕЛЬНЫХ БИЗНЕСОВ СТРАТЕГИИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПОДСИСТЕМ ОПЕРАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ image Рис. 2. Алгоритм разработки стратегии инновационного управления предприятием На этапе 5 в первую очередь производится страте- гический анализ ближней внешней среды. И исход- ным методом является SWOT-анализ. При проведении SWOT-анализа (рис. 2, п. 5.1) необходимо придержи- ваться следующих принципов: в первую очередь ана- лизируются внешние возможности и угрозы, затем - сильные и слабые стороны предприятия; анализ силь- ных и слабых сторон предприятия желательно увязы- вать с внешними возможностями и угрозами. Для исследования дальней внешней среды приме- няется PEST-анализ (рис. 2, п. 5.2), который из бес- численного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на предприятие, выделяет четыре основные группы: P - Policy - политические факторы; E - Economy - экономические факторы; S - Society - социальные факторы; T - Technology - тех- нологические факторы. Стратегический анализ каж- дой из четырех компонент должен быть системным, так как в реальности все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны и то или иное зна- чимое изменение любого из указанных четырех фак- торов, как правило, влечет за собой сложную цепочку изменений по всем другим факторам. Такие измене- ния для предприятия могут являться либо угрозой, либо новой стратегической возможностью. Связь PEST- и SWOT-анализов представлена на рис. 2. Отдельные факторы дальней внешней среды на разные предприятия оказывают разное воздействие. При этом считается общепризнанным, что крупные предприятия от дальней внешней среды зависят больше, чем мелкие. Стратегический анализ внутренней среды следует за анализом внешней среды предприятия и также яв- ляется многофакторным и системным, при этом соот- ветствующий инновационный потенциал предприятия рассматривается как его внутренний стратегический ресурс. Для стратегического анализа внутренней сре- ды организации применим SNW-подход (рис. 2, п. 5.3). SNW-анализ сохраняет все, что связано со SWOT-анализом в части «SW», но при этом еще до- бавляется особая нейтральная N-позиция, фиксирую- щая ситуационное среднерыночное состояние пред- приятия. Таким образом, определяется своеобразная «нулевая точка конкуренции предприятия в отрасли». Для победы в конкурентной борьбе достаточным мо- жет оказаться состояние, когда предприятие относи- тельно всех своих конкурентов по всем, кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N (ней- тральном) и только по одной позиции - в состоянии S (сильная). По результатам стратегического анализа внешней и внутренней среды разрабатывается от двух до четы- рех альтернативных стратегий инновационного управления предприятием, которые включают: страте- гические цели и стратегические целевые приоритеты в рамках отдельного сценария развития, направленные на реализацию миссии предприятия (рис. 2, этапы 6, 7, 8). Сценарное планирование - особый инструмент стратегического инновационного управления, с по- мощью которого предсказываются несколько сущест- венно разных, но одинаково возможных для предпри- ятия вариантов (альтернатив) его будущего развития. Выбор базовой конкурентной стратегии (БКС) - 7 этап разработки стратегии инновационного управ- ления предприятием - характеризуется видом конку- рентного преимущества предприятия, которым может являться либо лидерство по издержкам, либо диффе- ренциация, и рыночной сферой - это либо вся рыноч- ная ниша, либо фокусирование на определенном сег- менте. Существует четыре БКС: CL - Cost Leadership - лидерство по издержкам; D - Differentiation - диффе- ренциация; FCL - Focus Cost Leadership - фокусиро- ванное лидерство по издержкам; FD - Focus Differen- tiation - фокусированная дифференциация. В идеале конкретная БКС должна определяться для каждой по- зиции продуктово-маркетинговой программы пред- приятия. При этом следует отметить, что одна из са- мых больших стратегических ошибок предприятия - это стремление использовать несколько базовых кон- курентных стратегий одновременно, так как по суще- ству указанные БКС являются альтернативными [8]. Для адекватного распределения ключевых ресур- сов предприятия в процессе разработки стратегии инновационного управления рекомендуется ранжиро- вать стратегические цели, сформулированные на этапе 6 (рис. 2), используя следующую систему приорите- тов: оптимальная концентрация, достаточный мини- мум, остаточный принцип. В результате аналитиче- ского соединения принятой системы приоритетов с установленными стратегическими целями получается система стратегических целевых приоритетов предпри- ятия, что является программой конкретных действий. Стратегии отдельных бизнесов, функциональных подсистем и операционные стратегии (рис. 2, этапы 9, 10, 11) конкретизируют стратегию инновационного управления предприятием. Сформулируем ряд рекомендаций, направленных на повышение эффективности реализации стратегии инновационного управления предприятием. Баланс интересов заинтересованных сторон. Этот принцип основан на допущении, что эффективный учет интересов различных участников корпоративных отношений обеспечивает привлечение в корпорацию наиболее полезных ресурсов, что в конечном счете обеспечивает повышение ее конкурентоспособности [8]. Создание самоуправляемой организации, ориенти- рованной на развитие. Для успешной реализации стратегии инновационного управления предприятием требуется не только выявление возможностей для получения конкурентного преимущества на рынке, но и создания организации, способной использовать эти возможности и достичь обозначенных стратегических целей. Реакция на изменения внешней среды предпо- лагает адекватные изменения и на самом предприятии. Процесс проводимых организационных изменений может основываться на двух полярных подходах. Первый - «изменения сверху вниз». Создание струк- тур и систем. Высокая централизация управления, без привлечения сотрудников и менеджеров более низко- го уровня в процесс выработки решений. Второй - «изменения снизу вверх». Ориентация на обучение, развитие и вовлечение сотрудников в процесс приня- тия решений. Децентрализация управления. Авторы считают, что лидерство «сверху вниз» является ра- зумным подходом к управлению изменениями в процессе реализации инновационной стратегии, когда предприятие имеет проблемы, способные привести к кризису. Лишь руководитель предприятия может при- нять правильное решение в кризисной ситуации, где время является ключевым ограничением. В остальных случаях второй подход «снизу вверх» более прогрес- сивен, так как он формирует самоуправляемую орга- низацию, способную самостоятельно, вовремя и быст- ро реагировать на изменения внешней среды и страте- гических целей. Организационные изменения в про- цессе реализации инновационной стратегии требуют от менеджмента вовлечения сотрудников, для того чтобы новые структура и системы не встречали со- противления. Организации, в сущности, постоянно меняются в результате продолжительных локальных экспериментов, почему бы не расширить эту естест- венную динамику, поощряя эксперименты на ло- кальном уровне и используя их для продвижения зна- ний во всей организации. Задача руководителей - соз- дать этому необходимые условия, поощряя и вовлекая всех сотрудников. Для успеха данного подхода необ- ходимо, во-первых, чтобы было понимание и призна- ние стратегии инновационного управления руково- дством и сотрудниками предприятия. А во-вторых, необходимо, чтобы менеджеры и сотрудники пред- приятия были способны принимать адекватные управ- ленческие решения и нести за них ответственность. Ведь переход от более авторитарного управления на предприятии к менее авторитарному, напоминает процесс демократизации общества в миниатюре. Не- обходимо соответствующим образом менять стерео- типы поведения и мышления сотрудников, т. е. фор- мировать корпоративную культуру. Переход от функциональной ориентации управления к процессной. Важную роль в решении задачи реализации стратегии инновационного управления предприятием имеет переход от функциональной ори- ентации управления к процессной, так как характер- ной чертой российских предприятий, по мнению авто- ров, является функциональный подход. При этом от- сутствие формальной документации процессов и чет- кого разделения ответственности, а также наличие сложных организационных иерархий затрудняет реа- лизацию стратегии инновационного управления пред- приятием. В современных условиях решение подоб- ных проблем является жизненно важным. В то время как функциональная структура предприятия представ- ляет собой разделение системы на подсистемы по принципу разделения труда (отделы, подразделения, должности), организация процессов - это инструмент координации работы функциональных подсистем, разных видов деятельности, входящих в систему цен- ности предприятия, а также интегрирования системы ценности предприятия с системами ценности постав- щиков, заказчиков и других партнеров. Фокусирование организации на процессах, а не на структуре, является важным шагом в преобразовании традиционных российских предприятий, организован- ных таким образом, что в них существуют функцио- нальные границы, разделяющие отдельные направле- ния: исследования и разработки, продажи, маркетинг, производство, что привело к локальной оптимизации и усовершенствованию функциональных областей. Однако вследствие такой оптимизации отошел на зад- ний план общий контекст производственных функций предприятия. Чем автономнее становятся функцио- нальные области, тем выше расходы на согласование и координацию между ними. Процессное ориентирование позволит российским предприятиям сместить полномочия на более низкие уровни управленческой иерархии, что приведет к большей свободе действий и одновременно к повы- шению степени ответственности рядовых сотрудни- ков. За счет слияния функционально раздельных, но с точки зрения процессов взаимосвязанных операций, сотрудники получат более четкое представление об их основной и смежной ответственности, что повысит эффективность организации в целом, и создаст необ- ходимые механизмы мотивации сотрудников, прини- мающих на себя дополнительную ответственность за реализацию стратегии инновационного управления предприятием. Таким образом: современная экономика динамична. Рынки по- стоянно меняются, взаимоотношения строятся на но- вых принципах. Все это говорит о том, что базовым положением успеха деятельности предприятия явля- ются инновации; основой деятельности предприятия является стратегический менеджмент. Типовые стратегии биз- неса, конкуренции, маркетинга, включают в себя ин- новации как главное звено стратегии; области инновационной деятельности можно свести к следующим разрядам: инновации в производ- стве продукта; инновации в конкурентных отношени- ях; инновации в маркетинге; инновации в менеджмен- те; инновации во внешней среде; инновации во внут- ренней среде; глобализация является основой инновационной деятельности. Новшества генерируются в мировом масштабе, и ориентация на внутренние возможности может быть ошибочна; моделирование инновационного процесса осуще- ствляется на основе системного подхода. Системный подход является методологическим принципом про- цесса разработки и реализации стратегии инноваци- онного управления предприятием; современное производство и инновации - нераз- рывное единство. В области организации инноваци- онной деятельности предприятия: разработке и реали- зации стратегии инновационного управления пред- приятием имеется большая необходимость научных и прикладных разработок.

About the authors

К. Т. Dgurabaev

A. B. Klavsuts

I. L. Klavsuts

V. A. Lonshakov

References

Supplementary files