Problems of business process reengineering of market behavior of enterprises in the external environment

Full Text

Введение. Эволюция рыночного управления предприятием привела к пониманию его как системы, направленной на цепочку создания и предоставления ценности. Повышение эффективности этой системы является ключевой задачей всего менеджмента предприятия [1; 2]. Анализ деятельности российских предприятий -производителей космической техники позволяет сказать, что резервы повышения конкурентоспособности и эффективности деятельности этих предприятий находятся в сфере оптимизации бизнес-архитектуры, внедрения процессного подхода и обеспечения высокой адаптивности процессов создания и предоставления ценности [2]. На основании существующего анализа практики внедрения процессного подхода на предприятиях аэрокосмической отрасли в России [2; 3] можно сказать, что построение системы бизнес-процессов управления рыночным поведением является достаточно сложной и трудоемкой задачей. Большинство предприятий уделяют мало внимания фундаменту всего менеджмента - повышению результативности цепочки создания ценности. Однако текущая ситуация на рынке подталкивает предприятия и государство к поиску решений [4-6]. В общем виде основные проблемы построения бизнес-процессов, влияющих на управление рыночным поведением, связаны с причинами: - слишком узкое понимание бизнес-процессов стратегического управления (предположение возможности решения подобных задач на уровне одного функционального подразделения); - сложность создания системы показателей оценки результативности процессов; - отсутствие релевантности существующей системы управленческого учета потребности в информации, необходимой для принятия стратегических и оперативных решений; - отсроченный результат деятельности предприятия на рынке; - недостаточное внимание к построению системы активного мониторинга внешней среды и риск-менеджмента и, как следствие, гибкого пересмотра и аудита стратегий развития бизнеса; - совокупность условий внутренней и внешней среды (тип деятельности, организационно-правовая форма, отрасль, корпоративная культура, ресурсы и возможности и пр.) каждого предприятия не позволяет создать типовые правила управления рыночным поведением; - серьезная зависимость эффективности бизнес-процессов управления рыночным поведением от всей системы менеджмента предприятия. Также накладывают свой отпечаток базовые проблемы, возникающие при использовании процессного подхода на предприятиях [3]: - необходимость серьезных изменений в организационной структуре; - выделение и описание процессов, не отражающих реальную деятельность предприятия; - необходимость создания системы обратной связи и постоянного улучшения процессов; - серьезная зависимость эффективности процессов от владельцев процессов (поскольку управление смешанными в функциональном смысле командами требует высокого уровня компетенций); - необходимость создания системы ранжирования задач для исполнителей, участвующих в нескольких процессах; - отсутствие развитой корпоративной культуры (поскольку требуется процесс вовлечения всей команды) и системы обучения персонала; - превращение процессного подхода в бюрократизм и формализм; - длительность циклов согласования регламентов и излишнее дробление процессов; - высокие требования к форме и содержанию регламентирующей документации; - часто запутанная и сложная система взаимосвязи KPI (ключевые показатели деятельности) конкретного сотрудника с целями предприятия, отсутствие четкой, простой и понятной связи результатов труда сотрудника с материальной и нематериальной мотивацией; - отсутствие времени у владельцев процессов на отладку бизнес-процессов (часто подобная работа не предусматривается лимитом рабочего времени); - отсутствие эффективной системы управления нагрузкой сотрудников и показателями исполнения задач (как скорости, так и качества исполнения) в режиме реального времени; - низкий уровень развития системы поддержки принятия решений на всех уровнях менеджмента; - высокая стоимость внедрения процессного подхода. Бизнес-процесс управления рыночным поведением. За отправную точку при построении данных процессов необходимо принять, с одной стороны, обеспечение роста стоимости компании через непрерывное улучшение ее деятельности, а с другой стороны, повышение удовлетворенности потребителей; тогда становится логически понятным спектр показателей, от которых необходимо формировать всю пирамиду процессов. Рассматривая бизнес-процессы управления рыночным поведением через подобную призму, можно выделить циклические этапы, схожие с циклом Деминга-Шухарта (рис. 1). 259 Вестник СибГАУ. 2014. N 4(56) Рис. 1. Этапы построения бизнес-процессов 1. Диагностика текущего состояния бизнес-процессов. Этап направлен на выявление нерегламен-тированных текущих и полностью отсутствующих процессов, влияющих на рыночное поведение предприятия. Работу по данному этапу предпочтительней проводить топ-менеджменту самостоятельно, поскольку передача полномочий на нижестоящий уровень может привести к процессам противодействия, замалчивания информации, разработке неэффективной для предприятия системы оценки результативности процессов. Привлечение специалистов более низкого уровня предпочтительно только в качестве экспертов. Регламентированные текущие процессы анализируются на этапе 4 «Аудит бизнес-процессов». 1.1. Сбор информации. На данном этапе необходимо собрать информацию о текущих и возможных бизнес-процессах компании. При этом все процессы необходимо разделить на две группы - стратегические процессы (аналитическая функция) и тактические (ориентация на действия). Ответственность за результативность стратегических процессов необходимо закрепить на самом высшем уровне управления предприятием. На этом этапе необходимо как можно шире описать возможные процессы для выявления слабых мест или полностью отсутствующих процессов. Будет более эффективным, если на этом этапе провести оценку бизнес-процессов конкурентов по открытой информации либо с использованием метода «таинственный покупатель». После сбора информации, с учетом факторов внутренней и внешней среды, возможностей и ресурсов предприятия, необходимо определить целесообразность включения выявленных процессов в систему менеджмента предприятия. 1.2. Оценка бизнес-процессов. Для выявленных и нерегламентированных текущих процессов необходимо описать цели, показатели результативности, периодичность измерения, определить владельца процесса, ответственных лиц за сбор, анализ показателей и размещение в управленческом учете, разработать целевые значения по периодам планирования. Формирование показателей оценки эффективности бизнес-процесса должно базироваться на принципах объективности, комплексности, системности, точности измерения, относительной простоты измерения и возможности регулярного измерения. Также важным моментом является релевантность показателей по отношению к целям всего предприятия (метод построения системы сбалансированных показателей BSC) и достаточная мотивирующая сила показателя, стимулирующая владельца процесса на создание наиболее результативного решения. Итоговая система показателей должна опираться на ключевые перспективы предприятия - «финансы», «клиенты», «обучение и развитие», «внутренние бизнес-процессы» и быть понятной исполнителям и владельцам процесса (рис. 2). 2. Ранжирование бизнес-процессов. Поскольку ресурсы любого предприятия имеют ограниченную природу, необходимо провести ранжирование текущих и выявленных бизнес-процессов, используя правило Парето (20 % процессов влияют на 80 % результатов деятельности предприятия). Безусловно, это не означает отказ от деятельности по остальным бизнес-процессам - данная операция позволит более эффективно подготовить планы внедрения и систему ранжирования задач для исполнителей. На этом этапе будет эффективным создание смешанной команды для подготовки решения из топ-менеджеров, владельцев основных бизнес-процессов и специалистов подразделения маркетинга и продаж. 260 Экономика 1 ВП - владелец процесса, И - исполнитель. Ко всем сотрудникам применяется одинаковый коэффициент корректировки премии при выполнении плановых показателей в отчётном периоде: при выполнении на 100 % и более - 1,1; 90-99,9 % - 0,85; 80-89,9 % - 0,7 Рис. 2. Пример описания показателей 3. Внедрение, регламентация и отладка процессов. На этом этапе необходимо передать утвержденному владельцу процесса полномочия по внедрению и регламентации процесса. Руководителям предприятия необходимо составить календарный план внедрения процесса в общую систему менеджмента (настройки причинно-следственных связей с другими процессами) и регламентации, с учетом средней длительности цикла согласования на предприятии. Классическая схема описания бизнес-процессов предусматривает этапы [5-15]: - описание «как есть»; - получение реального опыта, проведение анализа, улучшение и поиск оптимального решения; - описание процесса «как должно быть». Наиболее эффективно будет начать со схематичного описания процесса и далее приступить к более детальной постановке процесса. После реального опыта операций по процессу необходимо приступить к регламентации и включению показателей процесса в мотивацию персонала. При этом необходимо учитывать, что внедрение новых процессов всегда сопровождается ломкой старых связей и созданием новых, выявлением новых или дополнительных требований к другим бизнес-процессам, а это, как показывает российская практика, порождает подчас непреодолимые трения между стейкхолдерами [2; 3]. Для снятия организационного напряжения необходимо в календарном плане запланировать мероприятия для проведения совещаний по подобным вопросам. Исполнителями этапа могут быть руководители и сотрудники подразделений; ответственными за соответствие внутренним требованиям описаний бизнес-процессов - отдел документационного обеспечения; согласующими лицами - директор по маркетингу, финансовый директор или владельцы по смежным бизнес-процессам, директор по развитию; контролирующими лицами - генеральный директор или его первый заместитель. После завершения создания регламентирующей документации процесса необходимо обеспечить владельцу процесса возможность провести отладку процесса (проверка результативности процесса, поиск узких мест, сбор обратной связи от смежных процессов и исполнителей процессов и пр.); длительность этапа зависит от многих факторов и может длиться от 2 до 6 месяцев. 4. Аудит бизнес-процессов. На данном этапе необходимо составить плановый график и определить цели аудита бизнес-процессов. Целями аудита бизнес-процессов по управлению рыночным поведением могут быть как общие цели аудита при процессном подходе, так и специфические (рис. 3). 261 Вестник СибГАУ. 2014. N 4(56) Типовые цели (исполнители - сотрудники предприятия) s А Проверка текущих бизнес-процессов на соответствие регламентирующей документации; Проверка прозрачности организационной структуры; Оценка соответствия компетенций исполнителей заявленным целевым показателям процесса; Поиск узких мест процессов; Достаточность ресурсов для исполнения процесса; Оценка оптимальности последовательности процедур, промежуточных результатов, планирования, учета и контроля процесса. Л Специфические цели (исполнители - сторонние эксперты) Оценка результативности: управления цепочками создания ценности; управления ресурсами; проведения маркетинговых исследований и их влияние на снижение рисков при принятии решений; сбытовой, ассортиментной и коммуникативной политики и проч. Оценка инфраструктуры маркетинга; Скорость реагирования процессов на изменения внешней среды; Оценка влияния бизнес-процессов на стоимость компании. Рис. 3. Примеры целей аудита бизнес-процессов управления рыночным поведением В связи с высокой значимостью результатов аудита по специфическим целям рекомендуется для повышения эффективности привлекать сторонних специалистов, которые могут провести всестороннее и независимое исследование процессов. В случае выявления существенных отклонений в работе процессов рекомендуется провести полный цикл работ по реинжинирингу процессов (с этапа 1 «Диагностика текущего состояния бизнес-процессов»), при несущественных отклонениях можно начать работу с этапа 3 «Внедрение, регламентация и отладка процессов». Оптимальный плановый период полного цикла работ по реинжинирингу процессов управления рыночным поведением один раз в 2-3 года. Заключение. Описанный механизм имеет схематичный характер и, безусловно, требует дополнительных исследований в сфере методологии исполнения задач по каждому из этапов. В статье преследовалась цель закрепить восприятие построения бизнес-процессов как доступного и простого способа управления рыночным поведением предприятия - производителя космической техники. Внедрение модели реинжиниринга, направленного на повышение стоимости компании через непрерывное улучшение качества бизнес-процессов управления рыночным поведением предприятий, с одной стороны, и повышение удовлетворенности потребителей, с другой стороны, даст ее руководству и собственникам четкое видение всех процессов в компании, а также конечного результата всей деятельности. Библиографические ссылки

About the authors

Olga Igorevna Antamoshkina

Siberian State Aerospace University named after academician M. F. Reshetnev

Email: antamoshkina@yandex.ru
Cand. Sc., Professor, Senior researcher

Zamira Atkhamovna Avlasko

Krasnoyarsk State Agrarian University

Email: avlasko_z@mail.ru
postgraduate student of Marketing department, Institute of Management and Informatics

References

Supplementary files