Process approach in pharmacy organization management

Full Text

ВВЕДЕНИЕ

В соответствии с действующим законодательством, наличие системы управления качеством является обязательным условием осуществления деятельности субъектами розничной торговли фармацевтическими товарами (далее — аптечные организации). Функционирование системы качества благоприятно сказывается на уровне качества реализуемых товаров и оказываемых услуг, что в конечном итоге способствует улучшению работы организации, ее развитию, достижению успеха в соответствии с установленной миссией. Кроме того, работа аптечной организации в системе качества тесно связана с принципами унификации и стандартизации деятельности посредством использования свода правил и нормативов, отраженных в соответствующих стандартах учрежденческого уровня (стандартные операционные процедуры, рабочие инструкции и т. д.). Применение стандартов в фармацевтической отрасли приобретает высокую значимость, поскольку позволяет обеспечить постоянство качества фармацевтических услуг (ФУ) и минимизировать риски изменения качества фармацевтической продукции [1].

В соответствии с требованиями надлежащей аптечной практики (НАП) концепция современного управления качеством в аптечной организации базируется на принципах теории менеджмента качества, одним из которых является применение процессно-ориентированного подхода [2, 3].

Цель исследования — разработать и теоретически обосновать модель системы управления деятельностью аптечной организации на основе процессного подхода.

МАТЕРИАЛЫ И МЕТОДЫ

Использованы данные контент-анализа научной литературы и ведомственной нормативно-правовой документации по описанию производственных процессов и регламентированию различных аспектов системы менеджмента качества (СМК) организации, логический и структурный методы, моделирование.

РЕЗУЛЬТАТЫ И ИХ ОБСУЖДЕНИЕ

При изучении литературы в области маркетинга товаров и услуг было установлено, что изначально необходимость улучшения деятельности и описания системы производственных процессов определена У.Э. Демингом. Его приверженность постоянному совершенствованию привела к созданию различных теорий качества и положена в основу международных стандартов качества, разработанных Международной организацией по стандартизации (International Organization for Standardization — ISO) [4].

Проведенный документальный контент-анализ международных и национальных стандартов ISO серии 9000 подтверждает, что процессный подход является одним из важных принципов управления качеством. Применение процессного подхода позволяет визуализировать всю работу организации и представить ее внутреннюю среду как совокупность взаимосвязанных между собой производственных процессов [5].

Согласно положениям стандартов ISO, управление системой процессов следует проводить, используя цикл Деминга (Plan-Do-Study-Act — PDSA). Применение циклично повторяющегося механизма позволит произвести оптимизацию каждого из процессов, обеспечивающих создание ценности для конечного потребителя [6].

Принимая во внимание результаты анализа деятельности ряда аптечных организаций Иркутской области (гг. Ангарск, Иркутск), нами были определены два направления: текущая деятельность и деятельность по развитию. При этом, текущая деятельность аптеки составляет систему производства ФУ и предоставления конечному потребителю готового фармацевтического продукта, а деятельность по развитию — выступает, как средство усовершенствования работы аптеки в перспективе (рис. 1).

 

Рис. 1. Области деятельности аптечной организации

Fig. 1. The pharmacy organization’s areas of activity

 

При этом, текущую деятельность составляют:

1) основная деятельность — включает трудовые действия в рамках жизненного цикла фармацевтического товара и связана с добавлением ценности готовому фармацевтическому продукту (заказ товара, прием товара, хранение товара, отпуск и реализация товара);

2) обеспечивающая деятельность — связана с обеспечением условий для осуществления основной деятельности организации (логистическое, информационное, ресурсное сопровождение деятельности организации);

3) управленческая деятельность — связана с управлением организацией и оптимизацией ее деятельности (планирование, распределение ответственности, контроль, анализ, мониторинг, стратегическое управление) [7].

Чтобы обеспечить правильное функционирование СМК в аптечной организации и исключить вероятность ее формального наличия, в первую очередь необходимо представить всю деятельность аптечной организации в виде системы процессов [8]. Нами выделено 4 группы производственных процессов, прямым или косвенным образом участвующих в процессе создания ФУ (рис. 2).

 

Рис. 2. Типология производственных процессов аптечной организации

Fig. 2. The pharmacy organization’s typology of production processes

 

Из рисунка 2 следует, что совокупность процессов аптечной организации говорит о том, что:

1) основные процессы тесно связаны с жизненным циклом фармацевтического товара и участвуют в цепочке добавления ему ценности. Результат — создание продукта, готового к отпуску конечному потребителю;

2) вспомогательные процессы не участвуют в создании готового продукта, однако, они обеспечивают возможности для осуществления основной деятельности. Результат — обеспечение необходимыми ресурсами, функционирование инфраструктуры;

3) процессы развития способствуют увеличению способностей организации выполнять требования к качеству. Они включают мероприятия, повышающие результативность деятельности аптечной организации. Результат — повышение престижа организации, степени лояльности потребителей и уровня востребованности оказываемых услуг;

4) управленческие процессы нацелены на организацию и непрерывное управление всей деятельностью аптечной организации. Результат — планирование, контроль, анализ деятельности, организация оптимального функционирования всех групп процессов.

Для потребителя в наибольшей степени ощутимы основные процессы, поскольку именно они формируют потребительскую ценность готового фармацевтического продукта. При этом остальные процессы формируют контур внутреннего потребления, они необходимы самой организации для эффективного и полноценного функционирования [9]. Поскольку номенклатура производственных процессов весьма обширна, каждой аптечной организацией самостоятельно проводится тщательная детализация деятельности, идентификация и выделение различных процессов по наиболее значимым признакам [10].

Учитывая требования НАП и результаты проведенной идентификации, была осуществлена группировка производственных процессов аптечной организации (табл.).

 

Таблица. Группировка производственных процессов субъекта розничной торговли фармацевтическими товарами и их потребителей

Table. Groups of production of a pharmaceutical retailer and their consumers’ processes

Процесс	Характеристика процесса	Потребитель
Основной	Цель — создание продукта, готового к отпуску конечному потребителю, производство фармацевтических услуг, подкрепляющих необходимость и значимость фармацевтического товара. Роль — участие в цепочке добавления ценности фармацевтическому товару. Результат — формирование потребительской стоимости фармацевтического товара	Внутренний (другой процесс) Конечный Внешний клиент (сторонняя организация)
Вспомогательный	Цель — обеспечение возможностей для функционирования основной деятельности. Роль — участие в поддержании инфраструктуры организации. Результат — обеспечение необходимыми ресурсами всех видов процессов	Внутренний (другой процесс)
Развития	Цель — улучшение деятельности и развитие организации в перспективе. Роль — совершенствование качества реализуемых товаров и оказываемых услуг. Результат — повышение имиджа организации, степени лояльности потребителей и уровня востребованности оказываемых услуг	Внутренний (другой процесс)
Управления	Цель — управление деятельностью аптеки. Роль — организация деятельности. Результат — обеспечение надлежащего функционирования всех групп производственных процессов	Внутренний (другой процесс)

 

Основываясь на применении процессного подхода был разработан механизм воздействия на систему управления аптечной организацией, предполагающий:

1. Построение сети производственных процессов, ведущих к упорядоченному восприятию деятельности аптечной организации, распределению ответственности среди сотрудников по всем процессам, определению требуемых ресурсов и выявлению факторов, способствующих улучшению деятельности.
2. Описание деятельности аптечной организации посредством представления каждого выделенного процесса в наглядной и более простой для восприятия форме. При описании необходимо определить границы процесса (точка начала и окончания, наличие взаимосвязанных процессов), перечень обязательных требований и необходимых ресурсов. Перед описанием необходимо в полной мере изучить процесс: установить владельца и исполнителей процесса, распределить их зоны ответственности, определить требуемые ресурсы и выходные данные, определить и зафиксировать пошаговый алгоритм трудовых действий, требуемых для достижения главной цели процесса. После сбора информации, определяется способ его описания и требуемая форма представления информации. В дальнейшем результаты описания используются для разработки стандартов и рабочих инструкций, позволяющих унифицировать каждый отдельно взятый производственный процесс.
3. Формирование и утверждение документа, регламентирующего алгоритм выполнения конкретных производственных процессов. Документально зафиксированными моделями процессов являются стандартные операционные процедуры (СОП), составленные в результате обобщения требований законодательства и предназначенные для выполнения конкретных операций. Наличие задокументированной системы СОП обеспечивает уверенность в выполнении любого процесса в точном соответствии с установленным в организации алгоритмом действий [11].

Основными компонентами процессно-ориентированной модели системы управления аптекой (рис. 3) являются следующие:

1. Совокупность целей и задач — определяет пути и возможности для получения необходимых результатов в ходе осуществления деятельности. Цели деятельности определяют политика в области качества и заявленная миссия, включающая и оказание населению качественной фармацевтической помощи (ФП).
2. Совокупность процессов, обеспечивающих деятельность фармацевтической организации — позволяет упорядочить и систематизировать деятельность аптеки, установить соответствующие взаимосвязи.
3. Регламенты и процедуры — представляют собой результаты описания производственных процессов и технологии их выполнения. Применение соответствующих регламентирующих документов позволяет минимизировать количество ошибок в работе и обеспечить постоянство качества ФУ.
4. Организационная структура — способствует рациональному распределению зон ответственности между исполнителями, оптимизации и своевременному устранению допущенных нарушений и сбоев в работе.
5. Система показателей и оценки эффективности деятельности — позволяет объективно оценить качество исполнения производственных процессов и провести работу по их улучшению.

 

Рис. 3. Схема процессно-ориентированной модели системы управления аптечной организацией

Fig. 3. Scheme of a process-oriented model of a pharmacy organization management system

 

Наличие эффективной системы управления аптечной организацией, основанной на применении процессного подхода, является залогом успеха организации на конкурентоспособном рынке, поскольку в рамках системы управления протекает весь производственный процесс, направленный на удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей в процессе оказания ФП [12].

Таким образом, процессный подход является эффективным механизмом воздействия на систему управления аптечной организацией. Представленная модель представляет собой важный инструмент, помогающий структурировать работу и достигнуть цели в области качества. Применение процессного подхода позволяет руководству видеть распределение ответственности среди сотрудников, функции исполнителей, движение ресурсов, своевременно распознавать места возникновения проблем и принимать меры по их устранению. При отсутствии слаженности в функционировании производственных процессов трудовая деятельность приобретает хаотичный характер, направляя потенциал сотрудников на излишнее согласование действий, поиск информации, исправление ошибок.

About the authors

Alexandra A. Klimenkova

Irkutsk State Medical University

Email: al.mas@bk.ru
ORCID iD: 0000-0002-7984-3531
SPIN-code: 5342-8654

Graduate Student

Russian Federation, Irkutsk

Anna A. Skripko

Irkutsk State Medical University

Author for correspondence.
Email: anna_kulakova@mail.ru
ORCID iD: 0000-0002-5844-4988
SPIN-code: 8231-6717

Candidate of Pharmaceutical Sciences, Associate Professor

Russian Federation, Irkutsk

Lev N. Geller

Irkutsk State Medical University

Email: levng@mail.ru
ORCID iD: 0000-0002-3598-6514
SPIN-code: 1754-2775

Doctor of Pharmaceutical Sciences, Professor

Russian Federation, Irkutsk

Roman A. Golubenko

Military Medical Academy of S.M. Kirov

Email: pyatigra@inbox.ru
ORCID iD: 0000-0002-4565-8653
SPIN-code: 2361-2561

Doctor of Pharmaceutical Sciences, Associate Professor

Russian Federation, Saint Petersburg

References

Supplementary files