Project personnel management: results of a desk study

Full Text

Введение

Совершенствование системы управления персоналом проекта является важнейшим ресурсом любой организации, а управление персоналом – главной составляющей системы управления предприятия.

Однако в настоящее время многие российские компании сталкиваются с серьезными проблемами в данной сфере. Совершенно очевидна необходимость научного осмысления роли и места управления персоналом в развитии российских предприятий с учетом новых социально-экономически и геополитических условий [10]. Существует объективная потребность анализа современного состояния и тенденций развития системы управления персоналом проекта, которая реализуется российскими предприятиями.

Методология и методы исследования

Для исследования современной специфики процесса управления персоналом методологически значимыми выступают подходы, разработанные отечественными и зарубежными учеными – В.Г. Асеевым [2], П.В. Вейла [4], А.П. Волгина, В.М. Матирко [5], В.И. Воропаева [6], М.Р. Вудкок [7], И.Н. Герчиковой [8; 9], В.К. Гупалова [11], А.А. Демченко [18], Г.Д. Дитхелм [13].

В настоящее время «управление проектами рассматривается одновременно как философия бизнеса и технология управления, позволяющая дисциплинировать персонал, повысить управляемость и контроль, сократить вероятность крупной управленческой ошибки, увидеть перспективную возможность для внутренних инвестиций. Осознавая всю важность управления проектами, организации создают и развивают соответствующие системы, уделяя особое внимание персоналу, выступающему в качестве основного ресурса» [19].

В целом управление персоналом проекта представляет собой организованное, целенаправленное и непрерывное воздействие на занятых в проекте сотрудников, а также осуществление систематического контроля за их деятельностью в целях наиболее эффективного использования кадровых ресурсов или же кадрового потенциала в интересах компании при сохранении профессиональной работоспособности и здоровья работников. Важно учитывать, что с «практической точки зрения персонал представляет собой важнейший ресурс проекта, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников» [9; 17].

Реализация проекта осуществляется «полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту» [2; 19; 22].

В реализации проектов, как правило, на «условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции» [20].

Управление персоналом проекта осуществляет руководитель проекта с участием службы по персоналу.

Фактически, основными функциями управления персоналом проекта являются кадровое планирование, выявление потребности в персонале, поиск персонала, отбор персонала, набор персонала, адаптация персонала, командообразование, расстановка, обучение персонала, стимулирование персонала, расформирование персонала.

Поиск и отбор кадров предполагает ряд условных этапов. Первый этап, в большей степени аналитический, и предполагает формирование набора требований-характеристик к кандидату.

Следующим важнейшим этапом управления персоналом проекта является адаптация персонала. Адаптация представляет собой «процесс включения новых сотрудников в организацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности, включением в системе неформальных связей» [1]. Различают социально-психологическую и профессиональную адаптацию. Социально-психологическая адаптация – предполагает привыкание к новым условиям работы, формирование «дружеских» взаимодействий.

Профессиональная адаптация достаточно сложное явление, и связана она с освоением функциональных обязанностей на конкретном месте работы.

Важнейшей особенностью управления персоналом проекта является необходимость формирования и развития команды. Командообразование – «создание команды сотрудников в стенах одного предприятия. В процесс командообразования на любом уровне вовлекаются практически все сотрудники, а это в свою очередь изменяет все виды взаимодействия между людьми на предприятии» [16]. Это непрерывный процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в группе, позволяющего эффективно реализовывать их потенциал в соответствии с целями этой группы.

После формирования команды наступает период срабатываемости. Безусловно, это очень ответственный период, от которого и будет зависеть останется ли работник в проекте, коллективе.

Следует рассмотреть и этап отбора персонала, предполагающий «выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора, с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач» [14; 15].

Основные задачи отбора персонала сводятся к тому, чтобы приглашать в команду тех людей, для которых участие в проекте является важной профессионально-жизненной целью и которые, безусловно соответствуют требованиям проекта в профессиональном и личностном аспекте.

В процессе отбора принципиально важно обеспечение мотивов труда сознательными установками индивида [12], преобладающим влиянием социальных факторов, подчиняющих «низшие» – естественные потребности высшим-культурным.

Выявлением мотивов труда в компании занимается руководитель организации и штатный психолог. Существуют методы выявления мотивов труда, такие как тестирование, личная беседа, наблюдение и т.д. В процессе тестирования, специалист предлагает персоналу несколько психологических тестов, по результатам которых формируется заключение. На основании этого заключения можно сделать выводы о мотивах персонала.

Сфокусированность мотивов на материальных выгодах сегодня достаточно часто встречается. Однако, при наличии и других профессиональных мотивов, это скорее положительное дополнение нежели, чем недостаток. В таком случае система стимулирования должна удовлетворять запросу кандидатов.

Таким образом, проведенный анализ показывает, что важнейшим направлением управления персоналом, является управление персоналом проекта. Основными функциями управления персоналом проекта являются: кадровое планирование, поиск персонала, «отбор персонала, набор персонала, адаптация персонала, командообразование, обучение персонала, стимулирование персонала, расформирование персонала. Главная задача отбора персонала – выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора» [14]. Важнейшим фактором управления персоналом проекта является также стимулирование персонала.

С целью изучения проектного управления персоналом было выбрано 7 организаций, осуществляющих свою деятельность на территории Москвы и Московской области. Для всех организаций, вошедших в исследование основным видом деятельности, были услуги по организации различного рода мероприятий от корпоративных встреч до научных семинаров. Исследование было проведено кабинетными методами в апреле 2024 г.

Результаты

Анализ деятельности организаций показал, что для всех каждое из проводимых мероприятий представляло собой отдельно взятый проект. За 2022–2023 гг. было реализовано более 400 проектов. Каждый из них был закончен в установленный срок, с удовлетворительными результатами, благодаря грамотной работе команды проекта.

В ходе исследования удалось установить, что 3 организации именно в первые годы работы приобретали своих постоянных клиентов (крупные организации и частные лица), работа с которыми в настоящее время составляет 70% от всех клиентов.

В связи со спецификой деятельности организаций, их персонал делится на основной, и сменяемый, который приглашается для участия в отдельных проектах.

Во всех исследуемых организациях руководители принимали все важнейшие решения, отвечали за корпоративную стратегию бизнеса, бюджетный и управленческий контроль. Руководителю организации подчинялся руководитель проекта, главный бухгалтер.

Следует учитывать, что руководитель проекта является официальным представителем проекта в компании. Основными функциями руководителя проекта являются организация, координация и коммуникация. Обслуживающий персонал подчиняются руководителю проекта (команда аниматоров, фотограф, музыканты, организаторы мероприятий). В настоящее время две организации использовали помощь волонтеров при проведении социально значимых мероприятий.

Все организации имели свои сайты, причем в пяти из них были сформированы отделы обслуживания сайта, которые находились в подчинении руководителя проекта. Функционал отделов заключался в управлении структурой сайта, добавлении новых страниц и ссылок на ресурсы сети Интернет, регистрации в установленном порядке сайта в информационно-поисковых системах, обеспечении технического доступ пользователей к сайту, осуществлении мониторинга технического состояния сайта, ведении технического журнала по эксплуатации сайта, оперативного доведения до сведения руководителя проекта содержание писем, обращений.

Только в 3 организациях руководители уделяли должное внимание системе подготовки, переподготовки и повышение квалификации сотрудников. Организовывались тренинги, курсы, семинары с целью повышения квалификации и т.д. Однако во всех семи организациях были разработаны «стандарты предприятия» устанавливающие формы и методы подготовки, переподготовки рабочих кадров, повышение квалификации, формирование у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях.

В компаниях было разработано и действовало положение о системе оплаты труда персонала. Для штатных работников оплата труда осуществлялась по системе окладов, и дополнительных премий, например, за напряженность работы или же высокие показатели. Надбавок к оплате труда за стаж работы не было ни в одной организации. Оплата труда для сменяемого персонала осуществлялась по завершении проекта, когда организации получали прибыль от сделки, затем каждый из привлеченных сотрудников проекта получал определенный процент от прибыли. Размер вознаграждения зависел от объема работы, рабочей занятости и ряда других условий. Данная оплата труда предназначена для приходящих кадров текущего проекта, она не совершенна.

В ходе исследования была установлена значимость заработной платы для сотрудников организаций. Прежде всего зарплата – это важный показатель трудовой деятельности, показатель ее качества, сущностная потребность работников, достойная оплата труда показывает статус, повышает самооценку и даже уважение в коллективе.

Основной целью управления персоналом проекта является эффективная организация, координация и командообразование [21].

Особенности системы управления персоналом проектов

На первом этапе задачей управления персоналом проекта является определение основных направлений работы с сотрудниками, а также средств, форм и методов управления проектом. Когда в организациях стартовали новое проекты, руководители назначали ответственного за проект. Руководитель проекта, почти во всех организациях сами занимались подбором персонала проекта, а управленческий персонал – менеджеры и бухгалтера оставались «постоянными» сотрудниками. Руководители вели поиск сотрудников, которые могли бы качественно, с имеющимися ресурсами и в обозначенные сроки реализовать проект. Соответственно, такие потенциальные сотрудники должны обладать максимальным набором профессиональных компетенций и навыков, другими слова, «владеть ситуацией». Учитывая специфику реализации проекта в качестве требований выступало и возможность, и готовность к сверхурочным работам и переезду, так как в бизнесе это не редкость. Важную роль в поиске нужных людей безусловно играли платформы онлайн-рекрутинга. Но, зачастую и использовались специализированные сообщества, форумы, социальные сети, как пространство, где сотрудники разных компаний делятся опытом и новостями, имеют возможность познакомиться и наладить контакт с интересующими их людьми. Только в двух организациях руководители взаимодействовали с образовательными учреждениями в поиске сотрудников.

Достаточно распространенной практикой был и поиск сотрудников через знакомых. Каждый новый сотрудник расширяет область поиска следующих кандидатов за счет собственных связей. Компания, также пользуется услугами кадровых центров, когда необходимо быстро набрать персонал для срочного проекта. Квалифицированный поиск специалистов осуществляется с учетом не только профессиональных навыков кандидатов, но, также, коммуникативных и психологических особенностей, которыми должны обладать новые сотрудники.

В процессе отбора кадров руководители организаций формировали систему стимулов и создавали условия для их реализации. Для того чтобы задуманное мероприятие реализовалось с успехом, и работник с удовольствием занимался любимым делом, необходимо его стимулировать. Залогом успешной стимуляции персонала проекта становится знание человеческой природы – важно сначала понять, какой человек перед вами, а потом решать, какие средства стимулирования (материальное или нематериальное) будут для него более эффективны. Для одного человека самым сильным стимулирующим фактором выступает материальное поощрение (премии, бонусы, дополнительные выплаты за командировки и спецпроекты). Другим, руководители предлагали конкретное продвижение по службе, публичные поощрения, возможность участия в управлении, творческие командировки.

Также, по мнению руководителя одной из организаций, важным фактором управления персоналом проекта является командообразование. В его компании периодически организовывается совместный корпоративный отдых: кратковременные поездки в Санкт-Петербург или в санатории, дом отдыха, на теплоходе по Москве-реке, День здоровья на территории пейнтбольного клуба и другие мероприятия.

Системы управления персоналом проекта в исследуемых организациях были ориентированы на осуществление комплекса мероприятий по адаптации новых сотрудников. Процесс адаптации, как правило, начинается с вводной беседой с руководителем компании, где работник, в процессе беседы, получал инструкцию о стандартах работы, перечень основных минимальных знаний и, главное, перечень показателей эффективности работы и системы материального стимулирования, а также план стажировки (только в тех компаниях, в которые действовали программы профессиональной поддержки). В ходе такой беседы за 30–50 минут происходит постановка целей, то есть человек сразу понимает, что конкретно от него ожидает руководитель.

В одной организации существовала практика стажировок под руководством наставника, которые осуществлялись непосредственно на рабочем месте и длились пять дней. После успешного прохождения этого периода сотрудник продолжает обучаться и работать самостоятельно.

В целом, проведенный в организациях анализ систем управления персоналом проекта позволяет автору сделать вывод о том, что они решают большинство задачи. Однако в данной сфере имеются и проблемы.

Прежде всего это трудности, связанные с подбором кадров, особенно в тех компаниях, где этим занимался именно сам руководитель. Дело в том, что это как правило опытный управленец, но для того, чтобы грамотно подобрать персонал для проекта, необходимы определенные навыки, некоторыми, однако, руководитель не обладает и основывается только на свою интуицию и жизненный опыт, то есть проявляет свою некомпетентность в данном вопросе.

В компаниях, где в процессе подбора кадров привлекался психолог трудностей было гораздо меньше. В таких компаниях профессиональный психолог касается и вопросов психологической адаптации новых сотрудников в рабочем коллективе.

Подбор кадров для организаций – это вопрос, решение которого обеспечивает выполнение главной задачи – получение прибыли.

Еще одна выявленная проблема связана с неэффективностью системы оплаты труда для переменного персонала проекта, и как следствие, неудовлетворенностью персонала проекта.

Заключение

Таким образом, можно сделать вывод, что успехи компании в реализации проектов во – многом обусловлены системой управления персоналом проектов. Если система, в целом, решает стоящие перед ней задачи: кадровое планирование – выявление потребности в персонале, поиск персонала, отбор персонала, набор персонала, адаптация персонала, командообразование, расстановка, обучение персонала, стимулирование персонала и расформирование персонала, то и организация будет экономически и социально эффективной.

В ходе исследования были обозначены проблемы связанные с системой управления персоналом проекта. И в качестве снижения их остроты, на наш взгляд целесообразно предложить ряд рекомендаций.

В целях решения проблем управления персоналом проектов целесообразно организовать систему непрерывного обучения руководителей, ввести в штат организации должность психолога, усовершенствовать систему стимулирования. Однако, необходимо, чтобы руководитель имел право выбора: проходить обучение в офисе компании, обучаться в системе дистанционного образования или с выездом в учебный центр (удобный для себя вариант должен выбирать сам руководитель).

Сама программа обучения должна быть направлена на формирование компетенций в области кадровой политики с учетом особенностей корпоративной культуры компании. Важным направлением является и обучение основам формирования мотивационной политики как средства развития персонала (получение знаний о теориях мотивации, причинах пассивности работника, овладение методами материальной и нематериальной стимуляции, разработка корпоративной системы мотивации сотрудников компании), обучение основам создания и внедрение формализованных и неформализованных систем организации работы и контроля профессиональной деятельности персонала. Во время обучения руководителей, целесообразно совмещать лекции с активными дискуссиями, а также решать бизнес – кейсы.

В качестве второй рекомендации следует отметить необходимость распространения практики привлечения в штат психологов, которые будут принимать участие в формировании трудовых коллективов. При приеме сотрудников на штатные должности могут применяться банки профессиональных тестов.

Третья рекомендация связана с совершенствованием стимулирования сменяемых сотрудников проекта. Предлагается несколько подходов к оплате труда специалистов. В рамках первого подхода оклад у сотрудников может быть одинаковым, согласно штатному расписанию, а премии назначаются индивидуально каждому. Величина премии будет колебаться, в зависимости от объема проделанной работы. Премию назначает сам руководитель. Подход второй основан на применении почасовой оплаты.

Таким образом, проведенный анализ еще раз доказывает, что управление персоналом проекта является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Управлять персоналом проекта должны профессионалы – это залог успеха любой компании.

About the authors

Tatyana N. Kameneva

Financial University under the Government of the Russian Federation

Author for correspondence.
Email: kalibri0304@yandex.ru
ORCID iD: 0000-0002-0250-2421
SPIN-code: 9626-9220

Dr. Sci. (Sociol.), Associate Professor, Professor, Department of Sociology, Faculty of Social Sciences and Mass Communications, chief researcher, Institute of Humanitarian Technologies and Social Engineering

Russian Federation, Moscow

Pirmagomed Sh. Shikhgafizov

Financial University under the Government of the Russian Federation

Email: psshikhgafizov@fa.ru
ORCID iD: 0000-0002-9154-8877
SPIN-code: 2500-1364

Cand. Sci. (Sociol.), Associate Professor, leader researcher, Institute of Humanitarian Technologies and Social Engineering, deputy Head, Department of Sociology, Faculty of Social Sciences and Mass Communications

Russian Federation, Moscow

References

Supplementary files