МОДИФИЦИРОВАННЫЙ SWOT-АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОРИЕНТИРОВ

Аннотация

Предложенная модификация SWOT-анализа на основе цепочек формирования стратегических ориентиров компании, позволяющая определить видение, миссию и цели ее развития, построить дерево целей, увязываю- щего частные цели с главной.

Полный текст

Характерной особенностью начала XXI в. в эко- номике России является переход от централизован- ных методов управления к рыночным способам хо- зяйствования в сочетании с государственным регули- рованием. Процесс перехода к рыночной экономике оказался довольно болезненным для значительной части хозяйствующих субъектов страны. Особенно сложная ситуация сложилась в отечественном обо- ронно-промышленном комплексе (ОПК), который в наибольшей степени подвергся разрушительным по- следствиям кризиса. Резкое сокращение военных заказов, недостаточ- ное их финансирование, низкий уровень технического состояния основных фондов, запаздывание с разработ- кой программ конверсии, слабое управление процессами реформирования оборонного комплекса, недостатки в законодательстве и нормативно-методи-ческом сопро- вождении стали причиной тяжелого финансово- экономического состояния предприятий ОПК [1]. В этих условиях задача повышения конкуренто- способности отечественного промышленного произ- водства на основе инновационного развития и техни- ческого перевооружения предприятий является одним из национальных приоритетов развития страны на ближайшие годы. Успешное решение указанной зада- чи позволит обеспечить производство отечественной промышленной продукции, конкурентоспособной на внутреннем и внешнем рынках [1]. Анализ технического состояния основных фондов отечественных промышленных предприятий свиде- тельствует о необходимости безотлагательного реше- ния задачи обновления парка технологического обо- рудования, внедрения новейших информационных технологий организации и управления производст- вом, а также реализации современных технологий менеджмента качества продукции. Таким образом, стратегической задачей российских промышленных предприятий является осуществление комплексного технического (технологического, информационного и кадрового) перевооружения, без которого невозможно решить проблему производства конкурентоспособной продукции. В настоящее время в отечественной промышлен- ности активно ведутся процессы технического пере- вооружения промышленных предприятий. В сфере оборонно-промышленного комплекса (ОПК) намече- но вложение сотен миллиардов рублей бюджетных средств на техническое перевооружение предприятий, участвующих в выполнении государственного обо- ронного заказа. Эффективное инвестирование в тех- ническое перевооружение невозможно без решения задач создания современных действенных механиз- мов стратегического планирования и управления, ко- торые способствуют адаптации предприятий к посто- янно изменяющимся условиям внешней среды и эф- фективному использованию вновь открывающихся возможностей. Отличительной особенностью страте- гического планирования и управления (по сравнению с долгосрочным, применяемым при централизованной экономике) является разработка стратегий развития предприятий в условиях нестабильной внешней и внут- ренней среды, высокой альтернативности развития. Важнейшим элементом стратегического планиро- вания и управления является выбор наиболее эффек- тивных решений, так как потери, обусловленные не- удачным определением стратегии развития предпри- ятий ОПК, могут иметь экономический, политиче- ский, социальный, технологический и иной характер и быть значительными [1; 4]. Как показал опыт зарубежных организаций, вне- дрение стратегического планирования требует затрат, которые не всегда могут оказаться результативными. При определенных обстоятельствах требуется время, чтобы усилия руководства дали положительные ре- зультаты. Даже очень хорошо управляемая организа- ция может столкнуться с неблагоприятными и не- предсказуемыми обстоятельствами. Обязанностью руководства является принятие мер, направленных на компенсацию отрицательного воздействия неожидан- но возникающих неблагоприятных условий путем осуществления стратегического планирования и ис- пользования таких деловых подходов, которые по- могли бы преодолеть последствия неудачного стече- ния обстоятельств. Процесс стратегического планирования, являю- щийся составной частью стратегического управления, обычно представляется в виде последовательности циклически повторяющихся действий для решения взаимосвязанных задач: – определение миссии и целей организации; – анализ среды, включающий в себя сбор инфор- мации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основа- нии имеющейся внешней и внутренней информации; – анализ и формирование стратегических ориентиров; – выбор стратегии. 170 Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета имени академика М. Ф. Решетнева Данная последовательность имеет один значи- тельный недостаток. Формирование миссии и форму- лирование целей организации должно происходить с учетом реальных возможностей предприятия, после всестороннего изучения ситуации вокруг предпри- ятия, а также оценки возможностей и угроз научного и технологического развития, с которыми оно может столкнуться. Проведение подобного анализа до по- становки миссии и целей поможет выявить область активных действий организации и отсечь бесперспек- тивные пути развития, определить основные принци- пы конкурентной борьбы, а также позволит устано- вить обоснованные, а не произвольные цели. Цели должны формироваться с учетом внешних и внутрен- них факторов. Таким образом, учитывая все вышесказанное, скложилась определенная последовательность этапов стратегического планирования предприятия: – анализ среды, включающий в себя сбор инфор- мации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации; – определение миссии и целей организации; – анализ и формирование стратегических ориентиров; – выбор стратегии. Как инструмент системной диагностики можно применить традиционный метод стратегического ана- лиза – SWOT-анализ, которой является одним из са- мых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы. На основе результатов SWOT-анализа определяется стратегия развития предприятия, направленная на усиление его позиций [2]. Зачастую предприятиями проводится общий ана- лиз, охватывающий одновременно все направления деятельности. Скорее всего, он будет слишком обоб- щенным и, как следствие, не будет представлять ин- формативной ценности. Целесообразно будет провес- ти сегментирование деятельности предприятия на отдельные сферы. Фокусирование SWOT-анализа в разрезе конкретной сферы предприятия даст намного более полезные для практического применения ре- зультаты, что обеспечит выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Это раскроет относительные силы и слабости, способно- сти предприятия по борьбе с угрозами и использова- нию возможностей. Однако методология SWOT-анализа должна пред- полагать не только выявление факторов внешней и внутренней среды, но и формировать упорядоченную совокупность взаимозависимых элементов, которые функционируют как единое целое, решая при этом одну задачу – определение стратегических ориенти- ров [3]. Выявление причинно-следственных связей опре- деляется состоянием экономической системы. Если это слабые стороны, то важно проанализировать – к каким угрозам они могут привести, в то же время какие возможности откроют данные угрозы, и, как следствие, отвечать на вопрос существует ли реальная потребность в этих возможностях. Соответственно, если это сильные стороны, то важно выявить за счет каких возможностей можно усилить их, но в то же время и учесть, как с их помощью можно избежать угроз. Последовательность этапов в построении цепочек формирования стратегических ориентиров основана на использовании модифицированного SWOT-ана- лиза (см. рисунок). После того как по каждой сфере, где был проведен SWOT-анализ, будут определены стратегические ори- ентиры, нужно приступать к упорядочиванию целей всех сфер главной цели предприятия. Цели различаются по уровням иерархии. Цели низлежащего уровня выступают в качестве средств достижения целей следующего, более высокого уров- ня. Следовательно, при формировании комплекса це- лей организационной системы может осуществляться их декомпозиция. Основываясь на главных свойствах целей – раз- вертываемости и подчиненности – конечная цель рас- кладывается на составляющие подцели таким обра- зом, чтобы конъюнкция этих подцелей определялась в конечную цель. Инструментом, с помощью которого осуществляется систематизация целей, является мо- дель – «дерево целей». Декомпозиция целей происходит следующим об- разом: каждый из нижестоящих уровней в организа- ции определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Таким образом, если главной целью служит тех- ническое перевооружение предприятия, то стратеги- ческие ориентиры всех сфер, в которых был проведен SWOT-анализ, будут подчинены главной цели. Слабые стороны Угрозы Возможности Потребность Стратегиче- ские ориенти- ры Сильные стороны Возможности Угрозы Потребность Стратегиче- ские ориенти- ры Цепочки формирования стратегических ориентиров компании на основе SWOT-анализа 171 Экономика Схема проведения SWOT-анализа должна вклю- чать в себя следующие этапы: во-первых, принципи- ально важно определить цель данного исследования; во-вторых, выделить те сферы деятельности предпри- ятия, в которых будет проводиться SWOT-анализ; в-третьих, немаловажным этапом является упорядо- чивание данных сфер. Для каждой из рассматриваемых сфер нужно пе- речислить наиболее важные элементы по всем четы- рем категориям: силы, слабости, возможности и угро- зы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза но- мер один, затем угроза номер два и т. д. Необходимо, чтобы все данные сферы были взаимосвязаны. Иными словами, выход из одной сферы должен служить вхо- дом в другую. В результате проведенного анализа будет выявле- на совокупность стратегических ориентиров, направ- ленных на нейтрализацию угроз, использование воз- можностей с опорой на сильные стороны и укрепле- ние слабых сторон. Это позволит повысить жизнеспо- собность предприятия, а в условиях воздействия на него неблагоприятных внутренних и внешних факто- ров обеспечить конкурентоспособное состояние на новом качественном уровне, достигнутом в ходе раз- вития предприятия. Таким образом, предложенная модификация SWOT-анализа на основе цепочек формирования стратегических ориентиров компании позволяет оп- ределить видение, миссию и цели развития компании, построить «дерево целей», увязывающего частные цели с главной целью, отвечающей стратегическому развитию компании.