MODIFICATED SWOT-ANALYSIS AS THE TOOL OF FORMATION OF STRATEGIC GUIDELINES

Resumo

Modification of a method of the SWOT-analysis on the basis of the chains of formation of strategic guidelines of a company, which allows to identify the mission, vision and objectives of its development, to construct the hierarchy of goals, unifying main goals with particular, is suggested in the article.

Texto integral

Характерной особенностью начала XXI в. в эко- номике России является переход от централизован- ных методов управления к рыночным способам хо- зяйствования в сочетании с государственным регули- рованием. Процесс перехода к рыночной экономике оказался довольно болезненным для значительной части хозяйствующих субъектов страны. Особенно сложная ситуация сложилась в отечественном обо- ронно-промышленном комплексе (ОПК), который в наибольшей степени подвергся разрушительным по- следствиям кризиса. Резкое сокращение военных заказов, недостаточ- ное их финансирование, низкий уровень технического состояния основных фондов, запаздывание с разработ- кой программ конверсии, слабое управление процессами реформирования оборонного комплекса, недостатки в законодательстве и нормативно-методи-ческом сопро- вождении стали причиной тяжелого финансово- экономического состояния предприятий ОПК [1]. В этих условиях задача повышения конкуренто- способности отечественного промышленного произ- водства на основе инновационного развития и техни- ческого перевооружения предприятий является одним из национальных приоритетов развития страны на ближайшие годы. Успешное решение указанной зада- чи позволит обеспечить производство отечественной промышленной продукции, конкурентоспособной на внутреннем и внешнем рынках [1]. Анализ технического состояния основных фондов отечественных промышленных предприятий свиде- тельствует о необходимости безотлагательного реше- ния задачи обновления парка технологического обо- рудования, внедрения новейших информационных технологий организации и управления производст- вом, а также реализации современных технологий менеджмента качества продукции. Таким образом, стратегической задачей российских промышленных предприятий является осуществление комплексного технического (технологического, информационного и кадрового) перевооружения, без которого невозможно решить проблему производства конкурентоспособной продукции. В настоящее время в отечественной промышлен- ности активно ведутся процессы технического пере- вооружения промышленных предприятий. В сфере оборонно-промышленного комплекса (ОПК) намече- но вложение сотен миллиардов рублей бюджетных средств на техническое перевооружение предприятий, участвующих в выполнении государственного обо- ронного заказа. Эффективное инвестирование в тех- ническое перевооружение невозможно без решения задач создания современных действенных механиз- мов стратегического планирования и управления, ко- торые способствуют адаптации предприятий к посто- янно изменяющимся условиям внешней среды и эф- фективному использованию вновь открывающихся возможностей. Отличительной особенностью страте- гического планирования и управления (по сравнению с долгосрочным, применяемым при централизованной экономике) является разработка стратегий развития предприятий в условиях нестабильной внешней и внут- ренней среды, высокой альтернативности развития. Важнейшим элементом стратегического планиро- вания и управления является выбор наиболее эффек- тивных решений, так как потери, обусловленные не- удачным определением стратегии развития предпри- ятий ОПК, могут иметь экономический, политиче- ский, социальный, технологический и иной характер и быть значительными [1; 4]. Как показал опыт зарубежных организаций, вне- дрение стратегического планирования требует затрат, которые не всегда могут оказаться результативными. При определенных обстоятельствах требуется время, чтобы усилия руководства дали положительные ре- зультаты. Даже очень хорошо управляемая организа- ция может столкнуться с неблагоприятными и не- предсказуемыми обстоятельствами. Обязанностью руководства является принятие мер, направленных на компенсацию отрицательного воздействия неожидан- но возникающих неблагоприятных условий путем осуществления стратегического планирования и ис- пользования таких деловых подходов, которые по- могли бы преодолеть последствия неудачного стече- ния обстоятельств. Процесс стратегического планирования, являю- щийся составной частью стратегического управления, обычно представляется в виде последовательности циклически повторяющихся действий для решения взаимосвязанных задач: – определение миссии и целей организации; – анализ среды, включающий в себя сбор инфор- мации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основа- нии имеющейся внешней и внутренней информации; – анализ и формирование стратегических ориентиров; – выбор стратегии. 170 Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета имени академика М. Ф. Решетнева Данная последовательность имеет один значи- тельный недостаток. Формирование миссии и форму- лирование целей организации должно происходить с учетом реальных возможностей предприятия, после всестороннего изучения ситуации вокруг предпри- ятия, а также оценки возможностей и угроз научного и технологического развития, с которыми оно может столкнуться. Проведение подобного анализа до по- становки миссии и целей поможет выявить область активных действий организации и отсечь бесперспек- тивные пути развития, определить основные принци- пы конкурентной борьбы, а также позволит устано- вить обоснованные, а не произвольные цели. Цели должны формироваться с учетом внешних и внутрен- них факторов. Таким образом, учитывая все вышесказанное, скложилась определенная последовательность этапов стратегического планирования предприятия: – анализ среды, включающий в себя сбор инфор- мации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации; – определение миссии и целей организации; – анализ и формирование стратегических ориентиров; – выбор стратегии. Как инструмент системной диагностики можно применить традиционный метод стратегического ана- лиза – SWOT-анализ, которой является одним из са- мых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы. На основе результатов SWOT-анализа определяется стратегия развития предприятия, направленная на усиление его позиций [2]. Зачастую предприятиями проводится общий ана- лиз, охватывающий одновременно все направления деятельности. Скорее всего, он будет слишком обоб- щенным и, как следствие, не будет представлять ин- формативной ценности. Целесообразно будет провес- ти сегментирование деятельности предприятия на отдельные сферы. Фокусирование SWOT-анализа в разрезе конкретной сферы предприятия даст намного более полезные для практического применения ре- зультаты, что обеспечит выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Это раскроет относительные силы и слабости, способно- сти предприятия по борьбе с угрозами и использова- нию возможностей. Однако методология SWOT-анализа должна пред- полагать не только выявление факторов внешней и внутренней среды, но и формировать упорядоченную совокупность взаимозависимых элементов, которые функционируют как единое целое, решая при этом одну задачу – определение стратегических ориенти- ров [3]. Выявление причинно-следственных связей опре- деляется состоянием экономической системы. Если это слабые стороны, то важно проанализировать – к каким угрозам они могут привести, в то же время какие возможности откроют данные угрозы, и, как следствие, отвечать на вопрос существует ли реальная потребность в этих возможностях. Соответственно, если это сильные стороны, то важно выявить за счет каких возможностей можно усилить их, но в то же время и учесть, как с их помощью можно избежать угроз. Последовательность этапов в построении цепочек формирования стратегических ориентиров основана на использовании модифицированного SWOT-ана- лиза (см. рисунок). После того как по каждой сфере, где был проведен SWOT-анализ, будут определены стратегические ори- ентиры, нужно приступать к упорядочиванию целей всех сфер главной цели предприятия. Цели различаются по уровням иерархии. Цели низлежащего уровня выступают в качестве средств достижения целей следующего, более высокого уров- ня. Следовательно, при формировании комплекса це- лей организационной системы может осуществляться их декомпозиция. Основываясь на главных свойствах целей – раз- вертываемости и подчиненности – конечная цель рас- кладывается на составляющие подцели таким обра- зом, чтобы конъюнкция этих подцелей определялась в конечную цель. Инструментом, с помощью которого осуществляется систематизация целей, является мо- дель – «дерево целей». Декомпозиция целей происходит следующим об- разом: каждый из нижестоящих уровней в организа- ции определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Таким образом, если главной целью служит тех- ническое перевооружение предприятия, то стратеги- ческие ориентиры всех сфер, в которых был проведен SWOT-анализ, будут подчинены главной цели. Слабые стороны Угрозы Возможности Потребность Стратегиче- ские ориенти- ры Сильные стороны Возможности Угрозы Потребность Стратегиче- ские ориенти- ры Цепочки формирования стратегических ориентиров компании на основе SWOT-анализа 171 Экономика Схема проведения SWOT-анализа должна вклю- чать в себя следующие этапы: во-первых, принципи- ально важно определить цель данного исследования; во-вторых, выделить те сферы деятельности предпри- ятия, в которых будет проводиться SWOT-анализ; в-третьих, немаловажным этапом является упорядо- чивание данных сфер. Для каждой из рассматриваемых сфер нужно пе- речислить наиболее важные элементы по всем четы- рем категориям: силы, слабости, возможности и угро- зы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза но- мер один, затем угроза номер два и т. д. Необходимо, чтобы все данные сферы были взаимосвязаны. Иными словами, выход из одной сферы должен служить вхо- дом в другую. В результате проведенного анализа будет выявле- на совокупность стратегических ориентиров, направ- ленных на нейтрализацию угроз, использование воз- можностей с опорой на сильные стороны и укрепле- ние слабых сторон. Это позволит повысить жизнеспо- собность предприятия, а в условиях воздействия на него неблагоприятных внутренних и внешних факто- ров обеспечить конкурентоспособное состояние на новом качественном уровне, достигнутом в ходе раз- вития предприятия. Таким образом, предложенная модификация SWOT-анализа на основе цепочек формирования стратегических ориентиров компании позволяет оп- ределить видение, миссию и цели развития компании, построить «дерево целей», увязывающего частные цели с главной целью, отвечающей стратегическому развитию компании.